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腾讯是非视频深度整合,微视不下牌桌

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【摘要】 腾讯平台与内容事业群(PCG)的变阵继续走向纵深。本次调整的重心在长短视频领域。 本周,腾讯视频与微视团队进行了深度整合——产品部门整合,统一支持前端产品;支撑职能整合,组建多个......

腾讯平台与内容事业群(PCG)的变阵继续走向纵深。本次调整的重心在长短视频领域。

本周,腾讯视频与微视团队进行了深度整合——产品部门整合,统一支持前端产品;支撑职能整合,组建多个中台。为此,两支团队的人员也进行了重新的规划与调整。

此前的 4 月 15 日,腾讯平台与内容事业群(PCG)调整了多条业务线和相关 VP 级负责人,微视与腾讯视频、应用宝整合,组建在线视频 BU(OVB)。

这次调整,实则是不到 4 个月前 OVB 组建调整的延续。

从妙投获得的信息来看,负责短视频的产品部门,与负责长视频的产品部门合并组队;此后 OVB 旗下的腾讯视频、腾讯微视等视频类产品将统一在一个部门下运作;微视将继续保持独立发展。

同时,负责增长、商业化和会员的团队整合,实现中台化,服务于整个 OVB。此前,在 OVB 成立时,内容和技术中台已经组建完成。换言之,OVB 已将所有支持业务的重要通用型职能进行了中台化。

为什么要这么调整?

妙投观察分析认为,调整背后有两重动因:

整个 PCG 开始进入更为精益经营的阶段,其关键不在于省钱过日子,而是依据战略和竞争态势,有所为有所不为,将资源进行更有效的投入、利用。

同时,PCG 也将 " 生存立足 " 的命题给到了每条业务线。此前,在一次交流中,当问及 PCG 应该如何协同时,一位中层就答道:"每一个业务首先得自己立得住,要强强联手才行。"

据妙投了解,在 PCG 内部,对微视团队的要求已经从投入资源做增长以获取更多流量,转变为增强用户黏性,这需要微视提供更强的用户价值,并进行差异化定位。

"现在的目标不是规模,而是优质用户数,比如在整体盘子里的优质用户占比,这些其实是非常重要的。" 一名微视管理团队成员透露。

" 以前微视是要服务所有人,现在简化了,服务好现在已经能服务好的,通过你的增长来的、有特性的这些用户,针对他们做更多内容,而不是普适地去搞内容。"

微视这样有针对性地服务用户,也是为了尽快找到合适的商业模式。

过去两年多,PCG 对微视的支持力度颇大。当时团队的目标:一是留在短视频的牌桌上;二是要借助微视让整个 PCG 拥有 " 工业化 " 的能力。

后者,也正是任宇昕最为看重的。

为此,PCG 对微视进行了人员上的超配,以资源换取时间。

"这是一个饱和攻击,当时我们对这件事的理解是,能力培养比在(短视频)这个赛道做多大更重要。" 一位腾讯内部人士表示。

抖音有巨大的业务体量,能很快迭代技术能力,比如视频理解能力,需要给算法投喂大量语料才能获得。对于后发者 PCG 而言,要获得这样的技术能力,就必须饱和攻击和投入。

" 在这个过程中,我们发现,能力的积累从去年 9 月开始显现成效,当时我们的数值是非常高的。" 一位微视员工表示,经由这套饱和打法,PCG 通过微视,在较短时间中积累下了视频理解能力、推荐能力、规模化处理内容的能力、以及工程化能力。

" 一开始,PCG 对于中后台的很多数据工程化能力还是有欠缺的,微视这两年在这点上做得很好,但只有内部人知道好,外部没法说,因为产品体量没做那么大,大家总会认为你的技术能力也不行。" 这名员工接着道。

有外部观察者表示,微视在去年也开发出类似 " 蚂蚁呀嘿 " 这样的对口型玩法," 这个技术是在国内其实是微视先做的,但抖音的声量比在微视大很多,UGC 也玩出了更多玩法。"

" 这些技术能力并不能(在微视)发挥到最大的声量,给用户带来最好的体验,这都是非常明显能看到的问题。"

打个不恰当的比方,眼下微视有点像《神雕侠侣》里的张君宝,内功深厚,若再练套功法就能把内力发挥出来,或能给 PCG 的视频板块带来大助力。

毕竟,这些能力,不仅微视需要,腾讯视频也需要。而后者在流量侧,在获客能力方面,已有明显优势。

与此同时,视频号的崛起,在短视频赛道上也一定程度上分担了微视的压力。

长短视频融合,融合的是什么?

在长视频领域,腾讯视频的地位已经站稳。只是过往这些年,技术上的确有欠账。

今年 4 月 15 日,腾讯 PCG 公布微视与腾讯视频、应用宝整合,组建 OVB,腾讯视频、微视双端仍保持独立运营,腾讯副总裁孙忠怀、林松涛分别出任该 BU 的 CEO 和总裁,均向腾讯 COO、PCG 负责人任宇昕汇报。

彼时,腾讯的官方说法是,此举将长视频的内容资源与短视频的技术能力、渠道分发功能结合,商业化能力打通。

而借助微视成长出的能力,腾讯视频也在进行一场基因改造。腾讯视频 app 已经逐步变成聚合短长视频的全量内容平台。

此前,腾讯视频是典型的三角地模式,上面满布一个个 banner 位,类似于商店里琳琅满目的货架展示。在这样场景中,对于用户而言,最大的挑战是,没有足够的推荐引导,消费内容的门槛太高,入口多且深,导致大量内容到达不了有潜在需求的用户。另一方面,平台还需要用精华片段、评论等外部引流的方式,吸引用户到平台观看。

改造中的腾讯视频,增加了短小视频的内容,也能利用到微视所积累出的视频理解、推荐、工程化管理内容等能力,给用户创造更多的观看和停留理由。

至今,腾讯视频都是典型的内容玩法驱动的平台,它类似于一个内容更为丰富庞杂的超级电视台,生产方式也与传统电视台相近。其模式在于靠爆款剧、爆款综艺来拉动流量,短时间内引发用户关注。只是一旦剧集结束,就会出现巨大的流量下滑。

用户来长视频平台观看的目的非常明确,除了看剧之外没有停留在 app 中的强动机,通过渠道做增长的方式对它的作用并不大。

而短视频平台则是渠道玩法驱动,用户并没有一个非常明确的目的,他们预期的是出乎意料的刺激或惊喜。或者说,用户来是冲着短视频产品本身来的,而非冲着某部剧、某些特定内容来的。

相应地,抖音快手这类短视频产品找渠道、做增长,花钱买用户的性价比就要比长视频平台高不少,尤其在它有了规模优势之后,增长飞轮就走入了正循环。

过去三年,微视不断尝试在用户侧进行差异化竞争,试图给微视用户提供一个来刷微视的刚性理由。但在短视频赛道上,微视的差异化还不够足以 ‘刚’到让用户一定要专门来微视的 app。

基于以上两类产品的区别,PCG 正试图找到一条既能发挥腾讯视频内容优势,又能发挥微视渠道能力的第三条道路。

而这项探索任务,目前更多落在了腾讯视频之上。

此前,由于先天禀赋,内容为先的腾讯视频很难自然长出来类似抖快的能力。但随着技术的进步,内容生产已经不单单是 " 创意加流程 " 的工作,更多地与产品、工具耦合在一起。很多时候,产品即内容。

这也倒逼腾讯视频摆脱某些内容偏好的惯性思维,更多从产品角度出发,全局性、系统性地思考与规划。

孙忠怀和林松涛在 OVB 搭班子,前者长于内容,后者长于技术产品,刚好是为解决内容审美、产品、技术如何相融的问题。

所以,PCG 会放弃短视频么?

不会。

这仍是一个有数千万 DAU、行业第三的产品。其价值不仅在于能力向整个 OVB 乃至 PCG 输出,其自身在差异化定位、服务好特定用户群方面的探索仍有很大空间。毕竟,视频是未来信息传递的重要载体,而短视频赛道的未来远没有定论。

" 我们会让微视持续服务好(用户),未来它会诞生出什么新东西,现在确实无法定义,但无法定义反而是好事。以前定义得太清楚,最大的问题是会漏球。" 一位微视内部人士解释说。

在微视已获得的能力之上,OVB 开始尝试一些创新的事情。这也是微视团队调整的另一重深意。

" 这些事情用集团军作战的方式并不有效,反而适合一些小团队短兵突击。基础能力有了,视频理解有了,内容管理有了,可能就是一二十人的小团队去做一个新的尝试,这种尝试的风险系数一定是高的,但这种方式更适合我们在这个赛道里生存下去。" 上述人士说道。

比如今年五月上架的片多多,是 OVB 针对下沉市场设计的一款 app。从体验上来说,它有点像横屏版抖音,而其内容均来自电影、电视剧、综艺这类有版权的传统长内容。

片多多的用户不用看广告,反而可以用观看时长兑换金币,金币则可以换钱——每看 1 小时可得 3600 金币,每 18000 金币约等于 1 元钱。这模式颇有几分像长视频版的趣头条。而片多多试图以此来获取流量,聚焦人群,从而找到新的商业闭环。

据了解,腾讯视频、微视等业务都在进行各种类似的新 app 研发与尝试,这也是任宇昕给各业务团队提出的要求。

妙投听闻,在内部,任宇昕会时常向 PCG 团队表达一种信念:在没有了流量红利的当下,独特资源或捷径已经无法支撑一个组织获得爆发式成功,此时想要做成业务,只能先把底层做好,系统化、结构化地做事,一点点释放动力。

" 没有什么事情一下子做成就能提升 20%、提升 30%,也许要通过长期的努力,今天提升 1%、明天提升 2%,逐步通过系统性的结构调整,使这个业务发展起来。" 有接近决策层的人士回顾说。

" 既然它不是速成的,更重要的还是慢慢沉下来,把组织、人才体系建立起来,才能在长跑中最终跑出来。"

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