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狼王悲歌:卖场大时代的祛除

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【摘要】 这是银杏财经第 404 篇原创文章 作者 | 耳 令 编辑 | 汪小楼 银杏财经 Ginkgo 2021 年,零售大卖场集体触礁。 先是 " 小沃......

这是银杏财经第 404 篇原创文章

作者 | 耳

编辑 | 汪小楼

银杏财经

Ginkgo

2021 年,零售大卖场集体触礁。

先是 " 小沃尔玛 " 人人乐半年内相继关闭 19 家门店;而后, 2020 年超市领域唯一营收、净利双增长的永辉超市,市值腰斩;家居领域,昔日的 " 全球 MALL 王 " 的红星美凯龙,正靠着 " 变卖家产 " 苟延残喘。

和美凯龙一样陷入资金链危机的苏宁,此时已经改朝换代,黄代张姓。

成熟的传统企业在面对高负债压力和革命者进攻时,应该如何调整自身做出转型?这大概是近几年,实体零售行业被诘问最多的问题。

在过去激荡的四十余年间," 城镇化 " 上紧了发条,房地产迎来了市场化,伴随着流通体制的改革,零售业一路跟随着市场环境的变化摸着石头过河。

经济学教授周勇在 2008 年时曾将中国商业零售发展分成三个阶段:

第一阶段以替代性竞争为主,战胜传统业态是主旋律;第二阶段以中外竞争为标志,市场化与标准化被端上台面,催生了流通业态的进一步变革;第三个阶段则是以产权变革为标志,非零售业的 " 投资人 ",带着资本、技术、人才,接管已经形成规模的连锁公司。

过去常年活跃于商业舞台的传统零售商,大多都突围于第二个阶段,壮大于第三个阶段。在中国这块特定土地的特殊时期里,他们并不具备绝对的优势,却在与外资和旧体制的交锋中逐渐发展壮大,尽显英雄本色。

如果时光一直停留在周教授所述的前三个阶段,市场可能会持续保持百货商超百花齐放的格局。但瞬息万变的时代,很快就将行业推入了第四个阶段,随着移动互联网的普及,中国零售业的数字化革新需求与日俱增。

传统商业触网后,大多只留下一曲慷慨悲歌。往前看,大润发做过飞牛网,苏宁打造了苏宁易购,永辉、人人乐、红星美凯龙 …… 几乎每家卖场都有自己的 app。

这些企业背后的操盘者并不缺乏战略眼光。他们曾是行业的英雄,于大江大河中掀起过巨浪。但再往前行,迎接他们的,要么是全军覆没,要么是江山易主,留下来的,也只能眼睁睁地看着企业江河日下。

一个大时代渐行渐远。作为中国零售初代目,如今,我们或许能从他们昔日的高光中,找出衰亡的脉络。

与狼共舞

" 狼来了!"

1995 年,北京零售圈齐齐发出一声惊呼。北京国际展览中心南侧,一座 8000 平米的大型卖场平地而起。面对这个有备而来的敌人。周围的百货商场,无不感到自危。

这一年,国家相关部委刚刚发布了《指导外商投资方向暂行规定》和《外商投资产业指导目录》,开始允许 " 有限度地吸收外商投资 " 。

时任国务院副总理的李岚清,在上海主持召开的全国连锁经营试点会议上,提出了连锁经营重要方向的论断。

改革与开放如弦上之箭,它们将射向零售行业下个十年的主题:连锁、外资。

海外零售巨头闻讯出击,沃尔玛两个月后便在深圳申办控股的合资公司。而家乐福碍于当时的审批严苛,选择 " 明修栈道,暗渡陈仓 ",借道地方政府,为后来的扩张埋下伏笔。

北京国展中心的这座大卖场,便是家乐福进入中国市场的第一家店。

在进入内地市场的前 6 年,家乐福早已将中国台湾市场作为 " 练兵场 "。在几年的摸索中,熟悉了华人的消费习惯。

1997 年,家乐福已经在大陆开了三家店。深圳南山区新店开业不久,店里便迎来了一位神秘顾客。

这是一位身材挺拔的中年男子。他时而钻到卖场的堆头前打望,时而跑到对面的米粉铺里写写画画。有时趁着工作人员不注意,他会悄悄打开生鲜冷库的门端详一番。假如被发现了,他便打着哈哈说一句:" 对不起,走错了。"

神秘顾客在家乐福晃悠的 37 天,与此同时,另一些顾客渐渐发现,在距离南山区家乐福仅 2.5 公里的地方,有一家名不见经传的超市,人人乐,正变得越来越像家乐福。

没多久,人人乐与家乐福打起了促销价格战。

一年半后,家乐福销售额腰斩,而人人乐的销售额却从不足两万持续攀升到了 60 多万。国际巨头扬起了白旗。为了避免恶性竞争,两家握手言和。

号称让 " 三公里内同行无生意 " 的家乐福,竟然让射程范围内的无名小卒打得失了方寸。这一战,也让人人乐超市的老板——也就是之前在家乐福蹲点 37 天的神秘顾客——何金明,声名鹊起。

家乐福深谙变色龙之道,在海外扩张的过程中,能像变色龙一般随着环境迅速调整策略。何金明在家乐福蹲点的日子,观察到对方的这一重要特质。他在对面米粉店整整记录了 400 多页纸上,破解了家乐福为人称道的 " 变色龙策略 "。

当时,人人乐不仅堆头陈列照着家乐福 " 依样画葫芦 ",促销策略也比家乐福变得频繁。家乐福一天变一次,人人乐就一天变两次、三次。家乐福店长戴尔顿为了应对,不得不每天早中晚带队到人人乐走访。

" 中国人最大的聪明就是变。学了就变,变得还比你快。" 何金明后来做出总结。

44 岁才辞职下海的何金明,在深圳打响了漂亮的一枪。尽管他捍卫的只是一家小小的门店,但事后来看却颇具革命意义——这大概是第一起本土零售商挑战最高零售营运标准的案例。

三年后,人人乐又与沃尔玛进行了一次正面交锋。何金明以灵活的智斗再次攻下了洋枪洋炮。

当时沃尔玛的中国营运总监李成杰甚至感慨:" 在中国,能与沃尔玛面对面竞争,并继续发展的公司,只有人人乐。"

李成杰猜错了。人人乐的确是深圳唯一一家与沃尔玛、家乐福等国际零售商业巨头有过 " 贴身搏斗 " 的本土企业。但何金明并不是唯一的挑战者。

那些在入华前有过 " 预演 " 的巨头,可能不会想到,日后在中国面对的强敌,同样来自他们曾教育过的市场。

师夷长技

1998 年 7 月,随着黄明端的一声令下,上海闸北区的大润发从原本的仓储模式,一举变成消费者可以随时进入的大卖场模式。大润发第二年便一改门可罗雀的状态,创下 240 亿元人民币的营收。

黄明端是台湾润泰集团总裁尹衍梁钦定的大将。他大概也是零售界最具传奇色彩的人物,这位日后的量贩界天王,在多年前曾是赌场门口站岗把风的小混混。

早年的黑道经历,或许是黄明端孕育骁勇的温床。润泰在决定进入大陆开大卖场时,黄明端曾立下两个军令状:一个是十年内在大陆开一百家店,另一个则是超越沃尔玛和家乐福,成为市场第一。

一个人到中年的门外汉敢立下这种目标,在当时听起来就如天方夜谭。

他所对标的巨头,早在 60 年代就已经可以科学地利用信息化工具,管理进、销、运、存各个环节,实现跨区域多家门店管理,大大提高商品的流通速度和周转效率。

沃尔玛更是在 80 年代建成了计算机卫星通讯系统。通过卫星网络,总部可以在 1 小时之内对沃尔玛全球上万家门店的库存、上架和销售的商品数量全部盘点一遍。

再看看当时的本土超市,更多依靠的是中国廉价的土地、人口红利在市场中 " 裸泳 "。于他们而言,这些外资零售巨头既是敌人,又是 " 黄埔军校 "。

与何金明相似的是,黄明端也是一位 " 偷师 " 高手,他擅长的打法是先模仿、再超越。通过研究经营模式,黄明端总结出一套介于中央集权和地方分权的 " 中庸之道 ",即由中央负责开店、采购和配送,产品定价、会员经营和店内陈设交给地方自主。

中国加入 WTO 之后,世界零售巨头加快了在中国攻城掠地的步伐。大润发依然可以凭借黄明端的 " 中庸之道 " 开启惊人的扩张之路。

2009 第一季度,大润发凭借单店平均销售额与销售总额双双超过家乐福、沃尔玛,坐上了大陆外资零售企业的头把交椅,成为大陆市场的第二大连锁零售企业。

到 2015 年,大润发销售额增长从未低于 15%。全国近 300 家大卖场,更未有一家关张。

大润发师夷长技开创了一个属于中国的超市时代。在福建,一家以 " 农改超 " 起步的企业,永辉超市,正紧跟着大润发的步伐。

永辉超市的创始人是两兄弟,张轩松和张轩宁。在 2000 年以前,永辉超市只是一个任人宰割的小羊羔。

面对来势汹汹的外资巨头,张轩松认为 " 唯有改变,做巨头们做不到的,才能活命 " 。

他看准了生鲜市场这片蓝海,顺应了政策号召,以 " 农改超 " 的方式把农贸市场搬进超市。经过张氏兄弟的打造,永辉超市做成农改超的典范。

2001 年末,副总理还亲自考察了永辉超市," 农改超 " 从此有了一个新名字:永辉模式。

十年后,人们发现永辉在供应链管理、成本控制、商业模式的塑造上,竟然能找到了大润发当年的影子。追根溯源,或许跟 2011 年左右,一批来自台湾地区的管理者全面参与永辉的经营事务相关。

在永辉最辉煌时,市值曾一度高达千亿级别。张轩松和张轩宁分别以 130 亿、75 亿身家进入胡润财富榜。

无论是人人乐、大润发还是永辉,那些年都曾在零售榜上把外资企业打得节节败退的。

2007 年,中国连锁超市十强榜单中,外资超市还占据着半壁江山。10 年之后,2017 年的十强榜单中,已经只剩下沃尔玛、家乐福和麦德龙了。

十字路口

狼是一种善于在恶劣环境中创造生存空间的动物,他们有着极强的耐力和协作能力。

其实那些年一线零售卖场的作战能力," 狼性 " 几乎是通用的共性。因为相对于生产者和批发商,卖场处于商品流通的终端,那里才是刺刀见红的战场,容不得半点游移与胆怯。

身为狼王,更是需要在凶横的竞争对手中组织出强大的团队力量。

大润发员工曾给黄明端起了一个外号叫 " 狼王 ",而在零售百货领域,能戴上这顶王冠的,非张近东莫属。

在苏宁南京总部大楼的展厅里,至今贴着一张照片,翻拍自 1993 年 5 月 22 日《扬子晚报》的头版头条。这是一则广告,列出了市面上空调品牌成本价、出厂价、零售价。

这是张近东对旧有计划经济体制的宣战,当时他的公司里仅有 15 名员工,被媒体戏称为 " 小舢板对抗航空母舰 "。

这种魄力与敢于立下军令状的黄明端不相伯仲。鲜衣怒马时,两位 " 狼王 " 可能怎么也没想到未来二人会有更深的交集。

1998 年,35 岁的张近东带着孙为民等人在中关村呆了 3 天,他们先后走访了中关村管委会、8848、新浪网。

那时的中关村,目光所及之处都是互联网的影子。

这一年,零售百货大卖场正朝着两个极端狂奔。张近东感到苏宁走到了命运的十字路口。

一边是大水漫灌后的零落。1997 年亚洲金融危机蔓延,全国百货业整体利润率只有 2.74%。1998 年甚至被世人称作 " 百货倒闭年 "。

另一边是世界零售连锁的迅猛发展,市场逻辑发生了翻天覆地的变化。在短缺经济时代,百货商场里商品小到针头,大到电器,应有尽有。商场只要货源充足,就不愁卖。

但随着连锁业态的发展,提高了上游的议价能力,商品价格变得越来越低。人们开始加速脱离传统百货业态,张近东就是最早吹响号角的 " 革命者 "。

在中关村的 3 天里,张近东一直在思考着苏宁的未来,到底是采取实体连锁,还是到小区放一台联网电脑卖产品?

物流、信用、支付体系、消费者的网购习惯 …… 迎面而来的问题像大山一样压在他的心间。他嗅到了商机,但到底走还是不走,他感到举棋不定。

张近东曾经说过,苏宁永远在挑战自我极限。但在做电商这件事上,他却做了一个两头兼顾的中庸之策。

他先是搁置了经营电商的念想,像综合电器连锁零售模式转型。为此,苏宁砍掉了 50% 的批发业务,激起反对声一片。

在电商领域,张近东依然做了小规模的试水。他尝试与新浪网合作推出电器商城,在咨询公司的鼓动下,还推出了中国家用电器网。

但张近东始终没有大规模投入。一方面,他认为中国还不具备大规模做电商的基础。另一方面,当时的零售巨头多少都会有这样的观念,认为电商是自己的对立面,大搞电商无疑是革自己的命。

许多年以后,人们喜欢把电商的崛起形容成是对传统零售行业的 " 降维打击 "。这种形容,就像《三体》中歌者文明扔出的二向箔,轻飘飘间就能把太阳系打击成了二维。

但把视线对准当时那个时空,仿佛一切都在一个平面中展开。没有人知道,几年后会有一场非典打破局面。更没有人知道,互联网将来可以自己移动。

1999 年的南京新街口,苏宁电器旗舰店正式开业,标志着苏宁正式从空调专营转型到综合电器全国连锁。

完成转型之后,张近东眼里只剩下国美一个敌人了。黄光裕入狱后,苏宁抓住时机赶紧发力,终于在 2011 年全面实现了反超。

命运走向上坡路时,一切有利条件都来得那么迅速而笃定。当时的苏宁甚至比京东更早地开始在全国布局自建物流体系,2012 年就号称自建物流能覆盖全国 1000 多座城市。

可谁能想到,苏宁享受到的,只是最后的荣光。

杠杆年代

千禧年,王健林宣布万达正式淡出住宅地产,进军商业地产领域。在他的叙述中,这次转型的念头来得颇具戏剧色彩和江湖情义。

那一年万达两名老员工罹患重病,王健林为他们治病花了两三百万,并对此感到忧心忡忡: 员工退休了,总得有地方报销医疗费吧?住宅地产盖一套卖一套,企业能留下什么?

基于这种 " 带头大哥 " 式的责任感,王健林提出了最严峻的商业命题:永续经营。想要保证现金流财源不断,盖房收租子才能是硬道理。

在万达决定转型之际,另一头木匠出身的男人车建新也做了个殊途同归的决定,当时政府已经取消了福利分房政策,第六感告诉他,中国将迎来一个房地产急速发展的时代。

凭借着在肯德基收获的灵感,车建新曾在国内首创家居连锁卖场模式。但由于从生产到销售,整套的生态链都要由自己完成,红星美凯龙在极速的扩张下,资金周转受滞严重。

遭遇了 1996 年的周转危机后。车建新决定放弃大包大揽的经营模式,乘着发展的东风,开始了浩浩荡荡的 " 圈地运动 "。买地自建商场的模式,在几年间迅速复制到了国内各大城市。

2008 年,车建新的第六感得到了验证。国内的地价和商业物业费开始暴涨,红星美凯龙总资产在三年之内就翻了五倍。

尝到甜头后,车建新意识到土地要物尽其用,不能只做家具商城。不久,红星地产有限公司在上海成立,车建新正式涉入房地产领域。

商业地产、住宅、地产,正式成为了红星美凯龙的三驾马车,拉着红星美凯龙飙升到行业排名第 58 位。

反观万达转型之路,却稍显迂回。

2002 年,王健林提出了 " 城市综合体 " 这一概念:建商业中心、引入商家、打造步行街、再围绕着商业中心建写字楼和公寓 …… 通过商业吸引顾客盈门,再推动商铺的租金和楼价水涨船高。这套流程几乎成为了后来所有城市商业发展的参照模板。

但当时万达的住宅项目基本都是在图纸阶段就一售而空,有人质疑王健林,为什么要花费如此巨大的投资,进入完全陌生的商业地产项目?

面对质疑,王健林充分发挥了在民企老板的优势。毅然决然地在万达在长春试水第一个商业地产项目。获得成功后,便继续推出。

王健林和车建新的操作方式,让中国零售百货业,多了一种和土地捆绑在一起的经营方式。

万达百货出世之后,与万达影城一样,成为了支持万达广场而衍生的业态。

鼎盛时期,万达百货在全国门店总数达到 110 个。与商业地产、文化产业、高级酒店一起成为万达集团的四大支柱产业。它们推动着万达集团走上发展的快车道。

也正是在最春风得意的时刻,王健林说出那句:只要万达进入的行业,无论国企、央企都没机会做老大。

2015 年,万达在大半个地球留下 " 撒币 " 足迹之后,王健林说 " 五年内万达将不再是一个房地产企业,而是彻底成为一家高科技服务型公司。"

红星美凯龙此时却在疯狂盖楼,它的商业地产数量甚至超过了万达,一度成为全球规模最大的商业 Mall 运营商。

狼王断臂

2018 年,黄明端辞职了。执掌大润发 19 年的 " 狼王 ",正式离开了高鑫零售。

大润发的员工可能无法忘记那年一月。他们原本还沉浸在阿里巴巴入股的喜悦中,结果一夜之间,黄明端就变成了 " 赢了所有对手却输给时代的人 "。

" 狼王 " 没有被沃尔玛、家乐福这样的行业巨头打败,反而是输给了 " 门外汉 " 阿里巴巴。令人唏嘘。

2017 年 11 月,阿里集团总共投入约 224 亿港元 ( 约 28.8 亿美元 ) ,直接和间接持有高鑫零售 36.16% 的股份。

高鑫零售和阿里,就像伊索寓言中的阿拉伯人和骆驼。面对阿里的恳求,高鑫零售一再心软,终于让阿里攻入了自己的帐篷中,把原班人马全部挤出去。

放眼市场,商超巨头更是溃不成军:麦德龙退出中国、沃尔玛几经关店波折、家乐福先是联手腾讯、永辉,而后卖身苏宁。

国内市场中,人人乐一度站到了退市的边缘,原本已经退休的何金明只能宣布复出救市;腾讯入股了永辉,但随着张轩松与张轩宁两兄弟的矛盾升级,一场内耗为日后的关店潮埋下伏笔 ……

超市行业跌落的另一面,是电商的鼎盛。2019 年,中国网民规模达接近 9 亿人,互联网普及率达 61.2%。2019 年移动端网络零售交易额占比达到 90.2%。

经济、土地、人口这些昔日红利,在这场技术革命中不再是有利的盾牌。一起一落中,曾经率领超市行业走向辉煌的 " 狼王 " 们,几乎都遭遇了无差别打击。媒体更喜欢用《三体》中台词揶揄他们:消灭你,与你何干 ?

而以土地为杠杆的大卖场模式,也开始变得难以为继。

2019 年,红星美凯龙在在 A 股企业排行榜上,以 798.77 亿元的身价,力压万科和中国建筑,连续多年位列建筑行业第一。

然而主业家具业务,却在严重缩水,仅占总业务比重的 30%。

车建新不知疲倦地 " 买买买 "。昔日的家居企业俨然已经转型成为一家房企。

依仗着土地优势,红星一度收获了巨大利润。在地产的黄金年代,房卖得好,家居业也自然不愁吃喝,这种寄生的关系红星美凯龙一直维持得很好。

直到去年,地产开始降温,家居行业受到牵连。在全地产行业 " 降负债的背景下,车建新仍然选择逆势加杠杆,耗资近 200 亿元拿地,还以 47 亿元接盘融创出售的金科股份,随后这些股份就被用于质押融资。

负债千亿的红星美凯龙,到了今年,只能选择割肉维生。而为了填补巨坑,旗下的许多商业地产项目纷纷关闭或者转让,甚至将红星企发这一优质资产 18% 的股权出让给远洋集团。

在资本运作容错率大幅下降的大环境下,走错一步就无法挺过难关。

而这种自断双臂的行为,王健林开始的更早。从 2017 年开始,万达一路 " 卖卖卖 ",两年后张近东接手了万达百货 37 家门店,苏宁因此变得更 " 重 "。

张近东的投资和扩张,这些年一直大刀阔斧地进行,苏宁金融、苏宁物流、苏宁小店,收购家乐福中国,将 37 家万达门店并入麾下, 但每一步棋似都后知后觉。

就像格力手机的开机画面曾沦为笑柄,苏宁对互联网的亦步亦趋,也一度被业内嘲笑为 " 西服电商 ",也就是员工需要穿正装上班。

张近东对待互联网的 " 中庸 " 态度,早在苏宁第一次站到命运的十字路口时,后来的败局就已经显现。

消亡,还是重生?

从是时代的英雄到命运的弃子,中国零售行业近 30 年的发展历程中,零售行业 " 狼王 " 的集体溃败,演绎出一曲曲悲歌。

但在哀鸣背后,我们不得不反思,为什么传统零售面临技术的降维打击,鲜有幸免者?

一个无法回避的人性事实是:坐拥王者光环的企业家,也难免陷入思维上的路径依赖。

试想一下,假如一个人在过去五到十年内,采用某一种策略持续地获得了超额收益,那么他可能很难意识到这种策略隐藏的错误。即使经历了一两年策略失效,大多数人都会继续相信并采用。

人们难以放弃的,往往是决策背后的沉没成本、个人声誉以及对自我判断力的坚持。

罗振宇曾经讲过一个笑话,说有个聋子看人放炮仗,他看到好好地一个花纸卷,说散就散了,十分惊奇。

有人用这个笑话来揶揄传统零售企业家:聋子的感官世界缺少了一个听觉维度,所以他没有办法理解爆竹如何被引爆。

梧桐树长不出玫瑰花,若是理解不到商业维度,那的确可叹。但更大的可能性,是企业家们看到了问题,却自圆其说地坚守。

敏锐如张近东,早在 1998 年就已经嗅到了互联网的风向。到 2012 年再次转型时,苏宁的南京总部到各大区的终端连锁门店,已经有近 18 万员工,一艘真正的巨型航母,不是说调头就能调头的,它的任何一个决定,都会来触礁与搁浅。

这也是为什么,张近东在看到互联网电商巨头向线下探寻时,会盲目地做下判断,认为线下向线上反攻的逻辑成立。

新零售革命浪潮的初期,为了缓解线下困境,入局者们几乎将所有新业态都尝试了一遍。

除了全国性大型零售企业,存在自营线上业务的幻觉。甚至一度连很多区域性 KA 级别零售商,也存在与第三方平台的合作顾虑。

但问题在于零售商围绕着门店所设计的业务模型和成本模型,远远比门店作为线上订单发货仓的成本要求更昂贵,更难。

大家似乎都没有想清楚,新零售之于自己,到底意味着什么。以己之短,攻彼之长。这真的是明智的吗?

王健林曾在一篇自述中提到过他的成功秘诀:别人不敢干的事,我敢!别人都不做的事,我做!

这种大包大揽的气魄,最能概括出那一代企业家的心理特征。他们经历了一个大江大河的年代,但胆量早已不是唯一的通行证。

王健林在经历过 " 滑铁卢 " 之后,给一代 " 狼王 " 们献出了另一个范本:蛰伏的 5 年里,万达在轻资产的路上飞奔。当年的海外投资全部甩手,通过多个业务板块 " 卖卖卖 ",去脂增肌,最终彻底跳出了 " 高收入 + 高风险 " 的模式。

狼王断臂,意在求生。可又有几家能如意?

如今,永辉已经不再提 " 新零售 " 了。经历利润缩水,超级物种下线、永辉 mini 大规模关店后, 张轩松搬出了 " 仓储式 " 破局,但高负债率下的困境难以掩盖。

人人乐扭亏无望关店 19 家,而当年的江西首富何金明,身家已经缩水 95% 了,仅余 4 亿元。

被非流动资产拖累的红星美凯龙,将销售超 400 亿元的红星地产卖给了平台公司天津远璞,售价 40 亿元,当真是 " 卖子求生 "。

至于苏宁,经历了去年的疫情,紧绷的体面和现金流终于裂开。张近东的辞任,彻底将苏宁推向了阿里,但黄明端出山,又能否让苏宁重现 " 大润发式 " 的奇迹?

一边是苏宁旧部,一边是阿里新系,暗涌的权利会将苏宁带向何处?一代 " 狼王 " 要怎样保证自己不变成傀儡,走出自己的节奏。

消亡,还是重生?是一个问题。

参考资料:

《中国最大的隐形地主,是这个卖家具的》酷玩实验室 /2020

《中国零售变迁:一部降维打击的屠杀历史》创业在黄埔 /2019

《梁满升:张近东辞任苏宁董事长,谈苏宁的 " 沃尔玛 + 亚马逊 " 模式》人力资源总监梁满升 /2021

《社区零售数字化:中国零售业的第三次革新》饭统戴老板 /2021

《永辉 " 新零售 " 大反思 : 跟风、内耗、关店 , 出路在哪里 ?》新浪科技 /2021

《实体零售的危险苗头》未来消费 APP/2020

《何金明:从江西打出来的零售狙击手》赣商资讯 /2018

《外资超市大败局:三大巨头市场份额腰斩,家乐福卖身,沃尔玛关店》市界 /2019

《玩家角逐:王健林与许家印的资本游戏》风声岛 /2020

《黄明端正式退出大润发 CEO:赢了所有对手,却输给了互联网》首席商业评论 /2020

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