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全球疯抢的集装箱,一半都攥在这其中国人手里!

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【摘要】 全球市场,那才是他的星辰大海。 作 者丨周瑞华 图片:网络、图虫创意 再给他一点时间,他能打造 40 个世界冠军。 从 2020 年底开始,英国最大的集......

全球市场,那才是他的星辰大海。

作 者丨周瑞华

图片:网络、图虫创意

再给他一点时间,他能打造 40 个世界冠军。

从 2020 年底开始,英国最大的集装箱运输港——菲利克斯托港,就成了一片集装箱的海洋。红色、蓝色、黄色的空集装箱堆积成山,从港口一直绵延到附近的郊区。

疫情以来,来自全球的货物源源不断地运到菲利克斯托港。随货物一起抵达的集装箱,60% 都滞留在港口,越积越多,已经 " 箱满为患 "。

菲利克斯托港并非特例。

新西兰奥克兰港、美国加州的各大港口,高峰时期,都堆放着 6000-15000 个集装箱。港口附近的海域,还停着十多艘装满集装箱的船只等待卸载。

集装箱 " 有去无回 ",已经在地球另一端引发疯狂的涨价潮。

去年年底以来,亚洲地区的集装箱价格翻着倍地涨,一个 20 英尺的小箱子,价格从 1600 美元涨到 3600 美元,40 英尺箱子的价格高达 5950 美元。

即便如此,依然 " 一箱难求 "。

为了缓解集装箱紧缺带来的压力,各大生产商都在加班加点。

全球集装箱制造龙头中集集团,集装箱产出量已经从每月二十几万箱提高到四十几万箱,为了赶进度,一线工人从一班倒变成了两班倒,连上厕所都要小步跑。

中集是全球最大的集装箱生产商,连续 25 年 " 霸占 " 世界第一的宝座,全球 40% 的集装箱,都来自中集。

不过,集装箱业务只是中集 24 个行业冠军之一。

这家伴随着改革开放进程走来的企业,从最早的集装箱业务起步,已经做成了 24 个细分领域的世界冠军,产业和业务遍布全球 120 个国家,年营收近千亿。

然而,谁又能想到,这样一家 " 巨无霸 ",曾一度亏损,大股东撤资,公司裁员 80%,在破产边缘徘徊。

带领中集走出 " 至暗时刻 " 的人,正是被称为 " 打工皇帝 " 的中集集团董事长麦伯良。

1979 年 7 月 2 日,开山炮在深圳蛇口轰然响起,炸响了改革开放的第一炮。

当时的麦伯良,还是华南工学院机械专业大二的学生,他大概不会想到,自己以后的人生,会与一百多公里之外的蛇口结下不解之缘。

1981 年大学毕业后,麦伯良主动争取到深圳,被分配到招商局蛇口工业区。就在他到招商局报到的时候,蛇口第一声炮响起的地方正在大兴土木,中国国际海运集装箱股份有限公司(中集)的厂房正拔地而起。

▲ 1981 年 1 月 24 日,中集在蛇口工业区破土动工。招商局副董事长袁庚(右五)、宝隆洋行分行总经理洛克维兹出席了动工仪式   来源:招商局网站

中集是我国第二家中外合资企业,由招商局和丹麦宝隆洋行合资成立,双方共同投资 300 万美元,董事长是 " 蛇口总设计师 " 袁庚,总经理由丹麦方的莫斯卡担任。

到 1982 年 2 月,厂房即将竣工开始试生产,公司还缺个做集装箱产品报价和技术说明的人。莫斯卡听说来了批大学生,就跑到招商局问:有没有人可以到中集帮忙?

就这样,麦伯良跟着他到了中集,成为英国来的生产技术经理雷诺的助手,也是中集第一位集装箱设计师。

麦伯良胆大心细,没摸过的机器也敢拆,竟修好了厂里最贵的一台德国进口二手车床。他人也随和,和车间里的工人 " 称兄道弟 ",还经常在一起喝大酒,很快就在中集上下建立起威望。到 1985 年,他已晋升至中集副总经理。

▲麦伯良(左二)调度生产

来源:中集官网

1986 年,国际航运市场异常萧条,加上中集内部管理出现问题,公司几乎整整一年没有接到一个订单。前期 300 万美元的投资亏完后,丹麦方提出撤资,公司到了生死存亡的至暗时刻。

董事会决定裁员,300 多号人的工厂,最后只剩下 59 人,27 岁的麦伯良也面临着去留的抉择。

" 中集不能倒,你们要想办法自谋生路。"袁庚叮嘱他格外器重的 " 小麦 "。

袁庚的话,让麦伯良最终选择了留下。他和工人们商量,利用原有厂房和设备,做起了钢结构产品。靠着制作钢窗钢门、承接配电箱、法兰盘,中集不仅熬过了最艰难的一年,还实现了公司历史上首次盈利。

1987 年,集装箱市场开始好转。当年 7 月,中国远洋运输公司参股,给中集带来了资金和订单,公司又重新回到集装箱的轨道上。

当时全球集装箱市场,韩国占据了 60%,日本和中国台湾瓜分了剩下 40% 的市场,中集怎么才能有自己的一席之地?

麦伯良的策略,是成本领先战略。他制定了严格的成本控制管理目标,在保证质量的前提下,将每标准集装箱的材料成本,削减到原来的一半。

公司把各项成本分解到设计、采购等多个环节,直接与供应商谈判,建立质优价廉的供应商体系,技术创新也是围绕着降低成本展开。

通过严格的成本控制,中集一个集装箱的总成本,比行业平均成本低 50-100 美元。

此时,麦伯良把目光投向海外市场。他拎着皮包满世界推销中集的产品,欧洲很多轮船公司都认识这位来自中国深圳的 "Mr 麦 ",但却不买账。

有一次,日本铁路货运公司(JR)从韩国现代、中集和日本当地一家企业分别订购了 500 个集装箱,验收时,日本的免检,韩国 50 抽 1,中集的一个都不放过。

麦伯良认为这是歧视,提议三家随机各抽一个产品,隐去标识,请日本专家盲检。

在日本经济联合会会长的协助下,日方请来 23 位专家,对三个产品的 78 项指标进行评分,全程电视直播。分数出来后,分别是 87、86、64。

在揭晓结果的那一刻,全场震惊了,最低分竟是全球霸主韩国的产品。

86 分的是中集的产品,虽然一分之差落后于日本,但中集在日本一举成名。

市场就是这样一点点被撬开。

但麦伯良的目标,不是从日韩企业的夹缝中求生存,而是超越——取代韩国成为全球集装箱的老大。

进入 1990 年代,全球集装箱制造中心日渐向中国转移,中集抓住这个趋势,率先制定了 " 中国沿海全方位生产格局 " 的战略方针,实施跨区域并购策略。

中集在国内采取先承包经营后兼并的模式,先后并购了青岛、上海、南通、天津、新会、大连等沿海城市的 10 多家集装箱企业,扩大公司规模。

到 1996 年,中集以 20% 的全球市场份额,超越韩国现代和进道,成为集装箱行业的全球第一。

▲近几年集装箱行业市场格局来源:《2018-2024 年中国集装箱租赁行业市场供需预测及未来发展趋势报告》

拿下集装箱全球第一,麦伯良的梦想才刚刚开始,他甚至在央视《对话》节目中放出豪言:

给我 15 年时间,还你一个世界级企业。

2017 年 5 月 18 日,南海神狐海域。

高 118 米、甲板面积足有一个标准足球场大的 " 蓝鲸 1 号 " 第七代超深水钻井平台,顶着 12 级台风 " 苗柏 ",在海上连续作业 60 天,在惊涛骇浪中从 1000 米的海底成功开采出可燃冰。

▲蓝鲸 1 号

来源:中集官网

这标志着我国可燃冰开采取得重大技术突破,将对我国能源结构产生深远影响。

成功开采可燃冰的 " 国之重器 " 蓝鲸 1 号,正是由中集集团旗下的中集来福士海洋工程有限公司(简称 " 中集来福士 ")自主设计建造。

深海海工,也是中集在取得十几个细分领域冠军后,麦伯良誓要拿下的又一个 " 世界第一 "。

1996 年一跃成为集装箱世界第一后,中集又用了 8 年时间,用钢质冷藏箱取代日本的铝质箱,并扩展到罐装箱和其他特种箱。

拿下集装箱全球市场的半壁江山后,麦伯良意识到,集装箱产业是有天花板的,中集要更上一层楼,必须多元化。

2002 年,中集在国内率先开启道路运输车辆业务,短短 4 年时间,中集在北美、澳大利亚和日本等市场半挂车的销量,接近 10 万辆。2007 年,中集道路运输车辆业务的生产能力和规模已跃居全球第一。

五年拿下世界第一,中集和麦伯良的秘诀是什么?

中集位于蛇口客运港码头的总部门口,20 多年来一直悬挂着袁庚提出的 " 时间就是金钱,效率就是生命 " 的巨幅标语,除了这句话,袁庚还留下一句让麦伯良受益匪浅的话:

不要闭门去研究别人已经发明的东西。

基于这个想法,袁庚当年才将集装箱项目引进入蛇口工业区。此后,中集每进入一个新的细分行业,都会通过并购最先进企业的方式,快速切入该行业。

进入道路运输车辆业务后,中集在 2003 年收购了美国挂车行业排名第 8、破产拍卖的 HPA Monon。

为了更好地整合 HPA Monon 的资产,中集子公司出资 400 万美元在北美成立 Vanguard,负责北美运营。通过 " 零部件在中国生产,成品在美国组装 " 的运营模式,Vanguard 经历了一段时间的高速发展,挂车数量从 2004 年的 2910 台增长到 2006 年的 8113 台。

到目前,道路运输车辆业务已经稳居中集集团的第一梯队,半挂车业务连续 7 年全球第一,2020 年全球半挂车销量 131327 辆。

在随后的近 20 年里,中集将道路运输车辆业务成功的经验,复制到能源化工及食品装备、海洋工程、物流服务、空港设备、登机桥等 20 多个细分领域:

2008 年,收购烟台来福士公司 29.9% 的股份,正式进入特殊船舶和海洋工程的建造业务领域;

▲ 2008 年 3 月 12 日,中集收购烟台来福士公司 29.9% 股份   来源:中集官网

2013 年,收购德国百年老牌消防救援车辆企业齐格勒(Ziegler),正式步入消防车领域;

2016 年,将英国拥有 267 年历史的老牌公司 Briggs 收入麾下,从而将中集的食品加工装备从居全球前列的啤酒酿造领域,向烈性酒的蒸馏等业态食品加工领域拓展

……

" 国外品牌技术 + 中国制造资源 " 的组合,打造中集的竞争力,为其在 24 个细分领域取得世界第一,与 20 年前只做集装箱相比,规模扩大了不止 6 倍。

这还不够。

麦伯良最大的心愿是,在退休前,把世界冠军细分行业从现在的 24 个做到 40 个。

2000 年新春开工不久,中集集团内部传出麦伯良在 " 接受调查 " 的消息。

起因是国家审计署 1999 年 6 月对中集进行审计时,发现两大问题:一是逃套外汇 8.1 亿港元;二是中集出资 2000 万与广发证券合作成立委托账户,广发证券用账户的钱买了中集的股票。

当时中远和招商局两大股东,顶着压力为麦伯良说了很多公道话。

中远副总经理周祺芳说:我们相信麦伯良没有经济问题,不仅是相信他个人,更是相信公司的科学治理结构和良好的激励与监督机制。

中集的公司治理结构,是袁庚在创立中集之初定下的。

当初袁庚精心设计了中方与丹麦方各占 50% 的股权结构。这种股权结构在当时的中国是超前的,其创新之处,在于两股制衡,职业经理人能够独立于体制外,在承担经营责任的同时,被赋予足够多的权力和利益。董事会民主决策,不干预公司日常经营。

受益于这种股权结构,在 1992 年放弃招商局编制成为一名职业经理人后,按照中集 1994 年的股权激励方案,麦伯良已然是年薪百万的 " 打工皇帝 ",没有为个人谋私的必要和动机。

▲ 1993 年,麦伯良被任命为中集总经理   来源:中集官网

调查组在经过几个月的调查后,也证实了中集大股东的判断:中集在前述两件事上有不妥之处,但未发现麦伯良从中谋私利。

从这次经历中,他也深刻意识到,管理的本质是对人的激励,改革开放的成功是如此,中集的成功亦是如此。

当中集这艘大船驶向 " 千亿级规模 " 目标时,中集也开始了新一轮权利与利益的分配。

2010 年前后,中集启动升级战略,目标是建立一种企业制度,让中集能够摆脱 " 麦伯良 ",而依靠制度和流程长期健康发展。而改革的关键,是权力格局和资源配置的再分配。

在麦伯良的指导下,公司将业务板块独立成经营主体,拥有符合上市公司要求的法人治理结构以及经营班子。总部与业务板块之间,形成清晰的分权、授权机制,总部的功能定位,是帮助业务培养核心能力、发展新业务、培养人才和团队。

在设计分权方案前,麦伯良和时任副总裁吴发沛走访了国内外很多企业,美的创始人何享健的一句话让他们醍醐灌顶:

没有什么不放心的,该放权放权,这个人不行就换,总能换到合适的人。

推行放权之后,每当遇到下级表现不如预期时,麦伯良就跑回家冲个凉水澡,让自己冷静下来,生生闷气就好了:

" 既然放权,就要放到底。"

中集还在内部推出 " 领导力发展 A 计划 ",培养业务板块领导人,麦伯良亲自担任导师。如今,这些他培养出来的业务负责人,基本上都能独当一面,推动业务板块的发展:中集旗下的安瑞科、中集车辆、中集天达已先后上市,部分板块已接近十年前中集集团的整体规模。

当年袁庚在创办 " 蛇口工业区 " 时,他设计的企业治理模式,最大程度地激励出创业者的企业家精神,创造了 " 蛇口奇迹 "。

但当年在蛇口享受到 " 制度创新红利 " 的企业和创业者,却只有麦伯良把中集做成了一家世界级的制造企业。原因就在于,麦伯良虽然是一位职业经理人,却有着企业家的胸怀与远见。

2008 年,当中集收购来福士公司,进入深海海工领域时,麦伯良面临着巨大的压力。老领导告诫他:" 你已经取得了十几个世界第一,非要做深海海工,名声可能会葬身海底。"

麦伯良一句话说服了董事会:

大国重器,总要有人做啊,舍我其谁?

海底蕴藏着丰富的石油、天然气等能源,然而,在中集进入这个领域之前,中国在深海开发领域的技术,落后世界领先水平十年。

在麦伯良看来,中集作为央企,做高精尖的海洋工程,是股东长期利益和国家利益的统一。

海洋工程的发展,也带动中国冶金、海洋技术等多个产业的大面积技术提升,改变我国能源结构,提升清洁能源的比重。

到如今,中集进入海洋工程领域已有十余年,已逐渐成为行业的 " 总装建造师 "。

依托海洋钻井平台技术,中集在深海领域已经进入海上旅游、海上风电、深远海养殖装备等更多领域,奠定了中国深海海工发展的新格局,成为国内海工行业的领头羊。

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