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华为用人:既练本事,又练心态

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【摘要】 华为公司顾问田涛在2013至2019年6年时间内,对华为上至高层下至普通员工共几百人进行了访谈,并集结成了一部《华为访谈录》。 本文节选自《华为访谈录》里,田涛和华为监事、亚太片......

华为公司顾问田涛在2013至2019年6年时间内,对华为上至高层下至普通员工共几百人进行了访谈,并集结成了一部《华为访谈录》。

本文节选自《华为访谈录》里,田涛和华为监事、亚太片区总裁、内部审计部总裁、ICT基础设施业务管理委员会成员、审计委员会成员田峰的对话实录,正和岛经作者和中信出版集团授权发布。

全文26000字,建议收藏,分时段阅读。其中讲述华为创业时期队伍建设的部分,深入浅出地道出了任正非在用人方面的高明之处,值得细品。

被访谈人:田峰

访谈人:田涛 华为公司高级顾问

来 源:正和岛(ID:zhenghedao)

因为"缘分"进入华为

田峰:田老师,自上次见过,好多年都没有一起聊天了,今天正好聊聊天。

田涛:你从北京是去了北非吧?

田峰:对,去中东北非片区,在中东北非片区一共是待了3年半。

田涛:先聊聊你的经历行不行?

田峰:从进公司吗?

田涛:从进公司。

田峰:可以,我是1995年进来的,1995年8月直接从西安过来的。

田涛:学校才毕业?

田峰:还不是,我刚毕业是被分到西安了,在西安做电子产品,后来正

好华为到西安招人,我觉得人有时候还是看缘分,我当时第一次去,陈珠芳老师在。所以我后来说人力资源的招聘很重要,它是一个门户啊。

我一进来后就先做产品,我做产品推广做了很长时间,先在山沟沟里装机器,去湖南怀化会同县里装机器,还觉得挺有意思的。

田涛:你学的是?

田峰:我学的是光电子。

田涛:光电子?刚进来是做产品推广而不是做研发?

田峰:不是研发。我刚进来实际上是在用服(用户服务)实习,装机器。

田涛:那时候多大?

田峰:26岁,那时候年轻就想出来逛逛。

田涛:那时候还没有结婚呢?

田峰:还没有。

田涛:女朋友有啦?

田峰:就是现在的太太。

当时装机器干什么都觉得挺来劲的,后来就回到市场,搞推广什么的。现在想起那段时光还是很快乐的,也不想别的。

在西安招聘时,问人家给多少钱?说是给两千,自己就觉得很高兴。那时候跑到下面去推广,觉得只要你干了活,也不用想别的,公司既给加工资,又给提升职级,感觉很好,就这样跑推广跑了一年。

我1995年进公司,其实是赶上运气了,公司又成立片区的试点,我都赶上了。

先是到东北片区,当时还竞聘,张建国是人力资源总裁,还和我们谈,"你表现不错你来竞聘",我说竞聘是干啥呀,然后稀里糊涂就竞聘到了东北片区。人家就说让我来做销售部,说是要交叉换位,技术好的做一做销售(我当时做技术推广还是不错的)。

我当时还认定说我不适合做销售,因为第一我不喜欢跟人打交道,第二我喜欢做技术,第三是我不能喝酒,我自己觉得自己不能做,当时公司就做思想工作,我想就做吧!

做了之后还觉得挺好,当时在东北,因为片区刚试点,我也不管试点不试点,就自己到处去跑市场,我跑了以后代表曹松洁还都认可。我就好好干活,还去东北的白山、朝阳的下面跑,然后就到了华中片区,在长沙,我在华中技术部,在华中做了几个月,不到一年。

总结一下,我是先到东北片区做销售部经理,到华中片区后是技术部经理,从华中我就去了石家庄做主任。

田涛:去石家庄做主任?

田峰:1997年就去石家庄做主任。

田涛:你在石家庄做主任做了多长时间?

田峰:四年,在石家庄我觉得还是有意思的,刚去的时候基本什么都不懂,但那时候有干劲,就是一门心思干活。那几年时间我觉得还是有很多收获的。

我在石家庄一共四年,其实前两年基本上在打基础,从第三年开始我们就成立了河北华为,做了合资企业。河北华为还是我主动推的,推了以后用了合资这个力量,整个当地的布局就上了很大的一个台阶。

我刚去时河北办事处在公司内全国排第十三四名,因为河北的经济发展也基本上是十一二名的样子,后来排名就逐步地往前了,到了河北华为成立后,基本上从第二、三年开始在公司稳居全国前几名了,当时老板还说没想到。

我为什么会觉得有成就感呢?当时公司逐步在说,做主任的要走全面经营,其实我们当时还是自发的,但是会去思考一些问题。那时候就发现河北市场的现实情况是,我们已经处于初步进入的时候了,但是跟西方品牌的支撑比有差距(能力差距很大)。

我们进入规模销售,因为当时在邯郸、保定已经进市话了,这在全国是比较早的,但我们的品牌不足以支撑,再一个普遍客户关系支撑不了我们的品牌。尤其河北当时与北电已经有了合资企业,比如当时广东北电是河北参与投资的。

田涛:外国公司在中国的合资公司的模式也很多,摩托罗拉有没有?

田峰:摩托罗拉是在天津。

田涛:摩托罗拉在天津是独资吗?

田峰:摩托罗拉在天津是独资,但是它在中国的影响力,方方面面还是挺大的。北电在中国是比较成功的,北电有好多合资企业,广东北电是大家投资的,在西安还有一个北电的培训中心,这些都是合资的。

田涛:这种合资公司首创是外国公司还是华为呢?

田峰:外国公司,我们就向人家学的。

田涛:向运营商贴近,外国公司也是?

田峰:外国公司也是,但它们的资源比较多,它们的资源基本上是邮电部,然后再组织一些省公司,它们的平台比较大。咱们一般都小点,就是跟地方的"三产"合作。

过去的邮电"尾巴"很大,有很多附属企业,这种企业本身会有一些厂,像河北就有电话设备厂,等等。所以我们就想到了,跟西方厂家比起来,我们在这些上面没有优势,当时还有上海贝尔在中国是最成功的,给它们培养了一批忠诚的客户。

记得当时有公司领导还考我们这些主任,所负责区域的战略是什么。当时考问了很多主管,基本还都说在项目上,我拿个破纸在那儿画,印象很深,说河北的主要矛盾是:

第一,我们已经进入规模市场,但是品牌支撑不够;

第二,普遍的客户支撑不足以支撑我们的量;

第三,我们的制约在服务上。

所以,下一步我们的策略是:

第一,要建立起一种纽带,要利用这种纽带让大家有一个桥梁;

第二,我们要加强服务,服务我也可以用合资企业。所以当时决定要推进合资,要把这个作用发挥得更大点,这应该也是个策略。

当时孙总还挺高兴的,就跟其他人讲:"就应该这样做主任,就应该这样想三五年后的事情",我还受了不小的鼓励。

田涛:河北华为大概多长时间就成立的?

田峰:1997年谈起这个事情,大概在1998年就成立了。很快。

其实我当时兼了三个职位,一个是石家庄办事处主任,一个是河北华为总经理,还兼着华北片区总经理。但是有领导就跟我说,其实在你的三个职位里最有价值的,就是河北华为总经理。

当时华为情况是,总经理一般是主任兼的,主任背的目标都是销售目标,其实都是做销售了。但是你再大的主任,也是个销售主任;再小的企业,也是个完整的企业,它得涉及方方面面。

它需要系统建设,和办事处是完全不一样的,所以它遇到的挑战和问题,从公司的成立、治理结构、工商、税务,到法律、跟当地政府的关系都有,对人的锻炼是全方位的。

要识别工作给你带来的价值

田涛:有没有研发?

田峰:没有。我当时还想弄。

一个题外话,第一次公司让我转身,我是不愿意的。但从那之后给我带来的一系列收获是什么?我愿意转身。我跑的部门是比较多的,每一次转身,不要在乎虚的,这个名头怎么样,要识别工作给你带来的价值,这种价值是全新的挑战。

田涛:这个观点很重要。

田峰:对。所以我以后迎接很多挑战,转身转得很大,包括后来我去财经,到哪儿我都是乐意去的,我就觉得这个重要的判断是,你在这个岗位上不是看它有多少光环,其实有很多有光环的也只不过是事务性工作,要看岗位能给你带来多少价值。

从主任兼河北华为总经理,我跟别人不一样的就是我干得很带劲。后来李总(李玉琢)跟老板说,很多总经理都把自己当主任,田峰屁颠屁颠地还干得挺好。

并且意外的是,这个本来就不在公司的排名中,公司本来想四川之后,先山东下一个杭州,河北就没排在前面,相当于河北就插了个队,不但插了个队最后还做得挺好。

我办合资企业还做了几件事情,办企业和管办事处完全不一样,考虑的问题会全面得多。所以就这个河北华为,看着这么一个小小的企业,带来的价值很多。

第一就是观念的改变。

因为管华为的员工你没有跨文化管理,华为的员工你说一不二,你要管别人,管国企的员工,那难度很大。

第二,跟投资方的协调。

我们为出钱的事情从来没和合资方红过脸,但有一件事情我们差点翻了脸。他们都没有想到,但是我想到了。

现在回忆起来,我做了一件正确的事情,就是选厂址的时候,对方的想法很简单,让选到它的院子里,因为它的厂房是现成的,能把它的资产盘活,离它的员工还近,等等,它提了很多理由,就是让放在电话厂的院子里。我当时坚决要搬出去,而且坚决搬到开发区。

我觉得选厂址不是个简单的事情,我不光算经济效益,一定要算它的综合收益。一旦选到设备厂会是什么?去了那儿哪个领导愿意到你那去?都是负担,而且你也很难给工人传递新的观念。

田涛:你会彻底陷进去,主要是把公司也陷进去。

田峰:是的,会彻底陷进去。就变成了一个新瓶装旧酒。

田涛:这个决定完全是你自己做的?

田峰:我做的,而且我做得很坚决,这个事情绝不能让,哪怕花钱,我就设想他们会提几个要求。

第一是租赁费,我们就做了很多功课;

第二个我们拍了照片比较,供决策;

第三个,最大的,他们会说员工不愿意去,我就想好对策,一上董事会,前面的问题出资方案走得很快;事先我跟李总也沟通过,他是强烈支持我的。

在这件事情上,李总就支持。果然在会上为这个问题就顶起来了,李总跟对方很强硬,在这个问题上没有商量余地,对方也在扯。李总说服能力很强,又跟对方董事长沟通,董事长也被我们说服了,说新企业应该有新形象,你应该尊重经营团队的想法。

问员工不愿意去怎么办,我说我都做好工作了:

第一,免费午餐;

第二,开通勤车,我开通勤车本身就是广告;

第三,改变作息时间,早上9点上班,中午休息1个小时,下午5点半下班。员工民意投票,也愿意去,大家都现实。你不坐我的通勤车,还有200元补贴,我都愿意花。

事实证明我的选择是对的。选址就是企业取"势",是个战略问题。

田涛:那肯定嘛。

田峰:最后的结果是我们是开发区的明星企业,也是高新技术企业,在当地各方面都得到了极大的帮助。

田涛:那时候你管多少人,就这个厂?

田峰:这个厂三五百人吧。

田涛:都是国企的?

田峰:我们占少数,大部分人都是国企的。

田涛:这个中间的冲突多不多?

田峰有,但是我从中学到不少东西。这个冲突有,当时挺激烈的。

第一,大家不愿意去那儿上班,这个用经济利益解决了;

第二,员工来先到陆军学院,经历1个多月军训。开始有人不愿意,就给他一个适应期,主要是心理上的。最后效果蛮好的,把华为的管理机制慢慢引进去了,当然局里也比较支持,来的都是比较好的。

这样再加上军训,工资往上一提,再加上待遇,奖金发了,最后在局里其实效果挺好,甚至有个老职工亲自跟局长去说,跟工会去说,他儿子原来是调皮捣蛋整天回去打牌,现在不打牌了,整天学习,还说要考试,借别人的书去看,那个老职工挺高兴的。

结果局长就讲,华为的管理不一样吧,为什么一样的人,现在他就愿意干了?实际上我看到这种软性的力量是很大的,这种口碑一传出去,而且大家的待遇都有明显的提高,我就觉得学到老板说的,拉开差距,奖勤罚懒。这个还是用了一把,我觉得很有感觉。

田涛:那时候你30岁?

田峰:1998年,29岁。所以我觉得公司给的机会挺好的。

田涛:但之前没有做过"官"?

田峰:以前就是小官。但是,我觉得这个机会挺好的,这是第二个动作,我觉得选址挺重要的,这就是为企业取"势"。

作为省内明星企业,甚至当年我们还接待过外宾,委内瑞拉大使到河北访问都是到我们那儿去看,这下整个企业的势就起来了。

我觉得企业的选址不是简单的选址,是给员工的一个全程的管理暗示,是一种文化氛围,所以我们积极性很高,有员工班车,中午免费午餐,员工说满意度下降,午餐不好,后来免费午餐选两家竞争,员工排两排,看员工在哪家吃得多,就马上奖励。

你看碰到很多问题,但我觉得挺多都挺好的,反正就是涉及的面比较多,我觉得做得还是挺锻炼人的。这是在河北华为做的第二个动作,我觉得有收获。

田涛:你在河北的销售主要是销售合资企业的产品?

田峰:当时在河北的销售有两类。合资企业本身是有赢利点的:

第一,电源是在它那儿生产的;

第二,当时华北地区的大电源都是在它那儿的;

第三,培训也在它那儿;

第四,一部分工程都在它那儿,这是它本身挣钱的。

田涛:它主要生产电源,其他的产品呢?

田峰:其他的少,其他的就是工程。主要我还是想培养它自己的能力,所以到现在为止,企业解散后留下的那些人,做工程还做得不错。我觉得当时公司给了个平台,有自主权非常重要。

第一,我的投资,包括设计;

第二,在管理上,有一个人不好好工作,接电话吊儿郎当的,客户投诉,我就直接给下面说,告诉他让他半天内走人。

为什么?你不可以怠慢客户的,用行动体现以客户为中心的文化,一下子立了威。

田涛:你那时候的产出最大是多少?

田峰:14亿,当时应该是排第二了。

田涛:是整个销售额加办事处的?

田峰:就是河北华为加办事处。

田涛:但河北华为这个企业自身的产值呢?

田峰:自身最大的产值在我印象中应该是6个多亿,还是7个亿,那也很大了。

后来我做的一系列都跟我在河北华为的经历有关系。后来我到干部部,公司又抽调我去抓融资,当时就叫回款,那时候大家都不愿意去,因为回款要扯半天,压力又大,公司又盯着。老板怕我有思想包袱,就跟我说不是不用你呀,这也是培养,我就很愉快地去了。

田涛:你是从干部部部长的角色转换到做融资去了?

田峰:因为我管过合资企业,所以我知道现金流是很重要的。所以,我一定认为这是有价值的。

很多人认为融资不就是催款吗?老板就跟我谈话,我说我专业不行。老板说专业没事儿,你让专业人员去抓就行了,你主要抓队伍建设,主要怕你思想有疙瘩。我说我没疙瘩,就高高兴兴地去了。但这事你凑合,它就是个回款,你不凑合,研究一下这中间就是有很大学问的。

我们公司当时用的回款只是用综合回款率,其实这个指标是不科学的。当时付总(付恒科)已经划到艾默生去了,艾默生的财务总监来找我,说让我帮忙说服下洋老板,他们引入指标快把他搞死了,那个指标如何如何不好。

我说拿来看看,我一看,人家指标好呀,人家就是DSO(应收账款周转天数)。然后我觉得DSO比我们科学呀,我开始在华为回款部门推DSO。我觉得你把它当作有价值的事情干,用心干一个事情和凑合干一件事是不一样的。

田涛:DSO是什么概念?

田峰:这就说到另一件事上去了,就是回款。

过去回款,我们是拿综合回款率算的,综合回款率的指标是不科学的,这个不科学就是有一种极端情况。比如代表处有4个亿的欠款,你到年底做一次冲刺,11月份把那4个亿收回来。但是对公司的价值,你11月份收回来和1月份收回来是完全不一样的,资金成本是不一样的。

那个指标是分不出来的,但DSO核心叫作应收账款周转天数,它是如实反映了你的资金的使用效率,是很科学的一个指标,它跟时间挂钩了。这样的话,该收回来的钱,你在11月份收回来和1月份收回来是完全不一样的,所以让你更科学地设计这个指标。

田涛:这件事情不是公司让搞的,就是从艾默生学来的,而且是听人抱怨来的。

田峰:是,别人本来抱怨这个指标考核得严格,但老外用那个考得科学。

田涛:你回来以后就决定干了?

田峰:我还要说服。因为坦率地讲,你要是不想干活,这个指标紧,是考自己,是自己修理自己,谁都是不会高兴的,但你要看到它是有价值的,人家是科学的。当时我跟纪总沟通逐步推行,也不能一下子就否定原来的指标,我先调整一块给DSO。紧接着在会上经常宣传,还闹过笑话。

田涛:我打断一下,你弄DSO就是一个概念,有没有请比较专业的人来讲?

田峰:请过,就请艾默生的人来讲。当时还没想过顾问公司,主要是艾默生的人来讲。

还有个笑话,我在国内代表处宣讲,讲完又在市场大会上讲,讲完后一个主任还兴奋地跟我说:"你那个讲得好,我记住了那个DOS",他把DSO说成了操作系统的DOS。

我说:"你拍马屁都不会拍,连字母都没有搞清楚呢。"但这样的结果是慢慢让它回归了业务,跟我们的业务就整合了。应该讲人家这个指标还算是科学的。

老板用人非常大气

田涛:当时公司给办事处的回款指标是什么样的一个情况?到了各个办事处阻力大不大?

田峰:阻力大。我第一个故事先结束了。

田涛:合资企业那个很好。

田峰:那个给我的经验就是,我对新的变化已经得到了一个重要的判断,就是用价值来判断岗位的价值,这个对我后面的影响很大,一直到今天

今天我愿意来做这个流程变革,都是有自己的判断的。我经常说,到四十几岁,人已经明白了,不会去在乎一些虚的名利,这些都不重要了,但不要虚度自己,要做一些有意义的事情,这个才有价值。你得觉得这个事情有价值,这是给我最大的启发。

再回到融资的问题,当时融资阻力非常大。当时老板也跟我谈,我印象很深的是当时老板有一段话,这就又说到了老板当初讲给我的话,老板想鼓励我,所以我一直觉得成长过程中非常感谢老板,他用人非常大气,他对我的管理观念产生了很大的影响。当时在对话中,老板给了我两个信息,老板担心我有些想法,因为一般人都不愿意去市场财经部。

有说法那是一个"高危"部门

第一,夹在财务与市场中间,是容易得罪人的;

第二,压力太大,款回不过来是要倒霉的。老板还跟我谈话说,不是不用你呀,是要给你锻炼。我说:"行。"

我说:"老板,我不懂财务知识呀。"老板说:"不懂不要紧,有专业的人员懂,你主要给我抓大事……"这给我留下很深的印象。

田涛:他当时让你抓什么?

田峰:第一,让我抓好干部队伍;第二,把回款业务和销售融合起来。我觉得老板给我的信息非常清晰。

田涛:你在这之前,在干部部管多少人?

田峰:当时我在干部部给袁曦做副手,袁曦是营销干部部正部长,我是副部长。

田涛:当时就是总公司的干部部?

田峰:当时就是总公司的干部部。当时老板跟我的谈话对我影响很深。

第一个深,是对业务的期望,他很清晰地表达了出来,所以我在后面的工作中主方向是有的;

第二,老板给了我一个很大气的思路,专业的事情让专业的人去做。后来我换了很多个部门,在这点上把握得是比较好的,要用好专家,自己应该定位在综合管理上。

如果我成为专家了,还要专家干什么?而且我要是能成为专家,我就不是管理者了;反倒也许我成了专家,我的专家就发不出声音了,也许正是因为我是外行,才管得更好。

田涛:现在很多人越来越体会到,毛主席说的"外行领导内行"是有一定道理的。

田峰:是。当时老板跟我谈话,很清晰地给了这个信息。所以我管融资时,充分听取专家意见,包括我后来管海外融资的时候,都觉得老板这个提法非常好。

这实际上恰恰是要把专家用好,把别人用好,你要啥都懂,指手画脚,可能专家的声音就被淹没了,反倒你要注意留白。所以在融资的时候,我就能在业务上更多尊重专家的声音。

当时华为的融资是走过了一段弯路的,也不能说弯路,是有它的特殊历史过程。华为在融资回款有个专门的部门,这个在业界是独一份。因为华为不是国企,没人给你兜底,这就意味着你的钱就得从一线回来。

田涛:而且当时贷款也不容易。

田峰:贷款也不容易,融资回款都得从外面回来,所以融资在公司处于一种极度的饥渴状态,是一种生命线。因为这个问题,公司就成立了一个专门的回款部门,专门去催回款。

起初是好的,这是咱组织上惯用的办法,就是哪出问题就成立专门的组织去解决,虽然眼前来看显然能解决现在的问题,但时间长了它也有副作用。

它出的副作用是什么呢?回款本来跟销售是一起的业务,作为一个销售员,不是把东西卖出去就是完成了,必须把款收回来,今天做的LTC(线索到回款),就是从机会到CASH(现金)。但当时没有意识到这个问题,无形中用这个组织把我们的一个行为割裂了。实际上你重新思考就有道理了。

割裂的结果是,责任越来越多地到了这个回款人员身上,意思是有人管回款了,前面销售人员就不管了。其实这背离了业务的实质和责任的实质,但是恰恰在于业务,你要回款这件事情,如果销售人员甚至主管不介入,光靠催款人员是完成不了的。

从长期看,它就进入了另一个悖论,所以这个组织从初期显然对公司是有帮助的,在保证现金流的问题上直接承担了责任,补充了一个组织。但是长期来说,实际上是该做的事情没有做,退化了。这就是我们组织建设上经常会发生的误区。

头痛医头,脚痛医脚,医的结果可能带来的损害和长期机会损失更大,这就是我们原来的管理简单。老板当时已经意识到这个问题,就一定要让这个东西回归。责任回归,按照我当时的理解,还没有想到流程的工具。我当时的理解就是:

第一,责任回归,就是一定要融合到业务中去;

第二个是方法回归。在这时候责任回归怎么做呢?就是考核,考核的杠杆,我当时是把考核的杠杆用足了,我在干部部干过,知道怎么设置指标。

当时还有一个插曲,就是带组织。先说这个指标。

我刚来这个部门的时候,我的前任告诉我说要帮这个部门呼吁一下,要公司重视它。你看代表处(即早期所称的"办事处",公司规模变大后,改称为"代表处")给评个奖金比其他地方都低,部门士气也不行。我说那咱们抓一下吧,但空呼吁也不行,你不能老跟人说我重要,我重要!其实代表处是现实的,代表处不养闲人,你再说你重要,它会对你敬而远之。

田涛:你是回款部的人都派到代表处了?

田峰:在代表处都有专人,但代表处这个专人定位都比较低。因为回款比起签单的人还不是那么光鲜,容易被边缘化。我当时就想,一个组织要想让人看得起,你得要有料。你得让人看到你的价值,否则你跟别人说我重要我重要,你自己没料,谁会看得起你,你得有本事。

所以我就做了几件事情:

第一,推进对代表处的考核,这就回到了前面的问题。你要考人家代表处,要搞个让他服气的考法,人家不服气人家应付你,年底冲一下也能出来。所以我才思考,怎么引入。

这时候正好艾默生这个DSO就到了,但你一步用到位会引起很大的反弹,因为大家都不习惯嘛,还得有个导入的过程。所以我当时就给公司建议,给一个导入期,先用DSO考30%,70%还是用传统的,传统的超长期又切了一块,相当于三块,因为超长期风险比较大,就逐步切,用三年的时间从三七切到七三,以DSO为主,但公司实际上走得更快,很快就全部用DSO了。那个指标本身是有它的科学性的,这是第一。

第二,我在公司立样板。当时在公司奖金包的考核中,我在干部部干过,我知道怎么设计,所以成功说服了当时的团队,把回款指标提得很高。回款指标用M系数在代表处的直接奖金包中对业绩打折,分为0.8到1.2,这就意味着这个0.8到1.2的打折,是对你的销售额打折。销售额都是几亿的销售额,那打一下折是很了不得的,就要证明它重要。

当时印象最深的是有个代表处,觉得销售得还不错,奖金应该还不错。本来它是排在前三名的,就因为这个指标不行,一个跟斗翻下去就进入后五名了。然后我就广泛宣传,结果第二年一开春,这个代表亲自抓回款。这就是我的考核杠杆,能拨动这件事情,而且让大家知道它的重要性。

但是光知道它的重要性还不行,我的回款经理就要起作用了。我说,你是个专业主管,应该把这个事管清楚,不是亲自出去催款,那是人家销售员的事情。你需要,第一帮助你的代表把任务分下去,第二你要告诉你的代表该怎么做,第三你要给代表出方案,谁要做不到能亲自推代表的门给代表讲这个,他就不要做了。

如果光满足于回款,那几年我也能凑合下来。但你想把它当作一个事,就会研究一下,现在坦率地讲,再让我管企业,我对现金流的管理就比别人理解的深。而且会给你一个触类旁通的东西。

比如说,上次DSO我是从西方公司艾默生引进的,我确实觉得人家的指标很科学,给我一个启发是,到人力资源后,我们管本地的发薪,其实我就在想,不要我们从头来建,这个东西别人都走了几十年了,我们就先看看别人怎么做的。

结果就发现IBM那个本地付款,本地发薪,其实用不着咱们辛辛苦苦把钱打出去,对冲一下就行了,从理论上已经有个值,那个钱对公司来说逻辑上不用走的,什么叫国际化公司,人家都走了几十年了。其实是给你一种思维方式,你就不会拘泥于干活都得自己从头干,不需要,业界都走了几十年了,你就看人家优秀的东西。

领导弱势组织不能靠"呼吁"

田涛:回款刚才讲的那个,落到了代表处?

田峰:对,落到了代表处,双管齐下。

第一,我告诉代表这是很重要的,对你的业绩影响很大;

第二,你想抓这件事情,有人会告诉你怎么抓,你有个助手,就是回款经理;

第三,回款经理不是沉到下面帮你催款去了,他是帮你搞管理的。催款这个任务是客户经理要完成的,你要把指标分给客户经理。因为回款的实质是,这个人下去找财务处长找十次都不一定给,但代表处的客户经理和代表只要给老总打个电话,可能就解决了。

所以你一定要让合适的人做这个事情,这个人不是作业者,他是你的管理助手。这三管齐下最后的结果很好,第一,你不重视不行;第二,你重视得有方法,那起码你得用这个人。

那用的结果呢?我离开市场财经时,再看兄弟们的待遇,基本上是处于系统部主任这一级里面的中小系统部主任的级别,这跟我的期望是一样的。这是各代表处自发的,自己打的,这就证明他们在各代表处有价值了。

所以我现在认为,领导弱势组织,不要去靠呼吁,你越呼吁你越弱势,你一定要证明你的价值,一线是现实的,你没有价值可以把你的人给撤了,你有价值别人自然会用你。所以当时我还庆幸把我们三流球队引领起来了,我们的兄弟还挺自豪的,后来还出了很多主管。

田涛:这里面有两个问题,第一个问题,你在推进过程中,实际上要把一线组织的功能进行改变?它过去单一的就是打仗拿山头,拿下山头要不要巩固山头和我没有关系。这个过程遇到过抵制吗?

田峰:这方面的抵制反倒不是很多。

因为当时对于回款的重要性,从公司最高层的呼吁工作都做了。当时缺的是大家在意识中对这件事的重视,实际上是没有质疑的,所以这个声音是顺的,应该是占领了导向高位了,它的困难在于what(什么)和how(怎么做)的问题,why(为什么)的问题基本上已经不用宣传了,但what和how的问题就是谁来做和怎么做,这是短缺的,所以重点是解决这两个环节的。

田涛:在这之前是什么样的回款率?

田峰:在之前应该也还是不错的,每年都有波动,但综合回款率大概在百分之六七十的样子,因为分布不均匀。华为公司的回款问题不是回款额的问题,回款年年都能过。

我们的回款在于管理问题:

第一就是不均匀,当时有个三六九现象,就是季度末要考核啦,回款往往就会冲上去。财务老埋怨我们,年初没钱要借钱,年底呼噜呼噜回来一堆钱。主要是不均匀,资金成本高,要波峰波谷地消除问题。

第二就是责任问题,一线关注太少。关注太少的恶果就是,对指标的意识少了,或在谈判时往往不会给公司换来利益,其实可以在竞争降价时,把回款条款优化一下,也能给公司带来利益,一线对这些意识运用少,主要还是体现在效率指标上。

第三,不均匀会造成现金流的成本很高。DSO就是消除这种,就像紧箍咒一样。它主要的价值在这,到年底的回款率体现不出来,但主要就是改变了我们的销售行为,现在的销售经理已经知道了,融资、现金流其实是指标中的一部分,它重要的是解决这个问题。

经营的权限应该放到一线去

田涛:你刚才的观念,机关的组织、非主航道的组织,要让它体现价值,这很重要。但会不会有这样的问题:各机关都要体现自己的价值,造成对前方的干预、控制越来越多?我是说整个公司。

田峰:我觉得是这样的,现在的问题在于哪里?我个人觉得这个问题是产生在公司的管理结构上,其实这两个事情不应该闹矛盾的。

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作者 | 良叔来源 | 良大师(ID:liang_da_shi ) 1987 年的冬天,当出生于北方苦寒之地的潘石屹第一次南下广东,他觉得鸟语花香的广州简直是人间天堂。深圳就更好了,因为走在街头的每个——ZAKER,个性化推荐热门新闻,本地权威媒体资讯

我当时在区域时说,我们有些机关部门都快成"发改委"了,机关一个小主管就能随便说一下,说这个地区部应该如何如何。你离"朝廷"近呀,你是幕僚,要谨言慎行。你一说下面连辩解的机会都没有,这就是不对称的。为什么?权力太大了,权力结构的问题。

实际上公司应该理清楚,经营的权限应该放到一线去。放在代表处是不会出问题的。代表有经营指标约束,我为什么管过程。你是厨师,我只要管你菜能上来,我还去关心你怎么炒的,炒的姿势优美不优美?它是有指标的,所以一线好管。老板强调一定是给一线放权,放它是不会乱的,它一定是把责任和义务对等的。

而机关呢?没有指标来衡量它,所以它要对过程负责,显得它很热闹,它手里有这么个权,它就去管,它有这冲动。这个权力你不关在笼子里,你给它这么多权力,它就都得去管,发个文件干什么的,它不管证明不了自己的。

其实公司首先要治理自己的结构。机关不应该给它这么多权,它自然不会有这么多人。它的权力应该是什么?我们说三层:公司、地区部和代表处。从流程责任的角度来说,总体结构应该是重心在下。

重心在下,大量的流程应该在代表处运作,代表处作为运作中心,它应该就能解决70%的问题,不能把70%问题放在上面,那是一个倒置的结构。地区部是代表公司来管理的,是公司机关的延伸,是派出机关。这样理顺后,你就应该明白,在哪放多少资源。公司机关更像是个能力中心,你是提供政策的,你不应该有这么多权力,你是参谋机构。

老板说过,在西柏坡,当时三大总部在最简陋的一个指挥所里,指挥了最大的战争,那么简陋那么点人都能指挥。

田涛:以你20年的观察、实践,尤其你还做过干部部部长,还做过地区部的头儿,以你的感受,你觉得这是什么原因导致这样的情况?就说西柏坡就那么几百个人,就能指挥三大战役。华为当年也很简单,看你在河北华为就能推动组建一家合资公司,合资公司里很多事你都可以自己做得了主。它怎么就演变成后面的层层叠叠的大机关?

田峰:那我说了就得"反动"了,这本来是老板要思考的问题。我从旁观者来看,坦率地讲不一定对。

华为公司从本质上,是从一个集中管控的公司发展起来的,我们的根子里是集中管控。过去是卖小交换机出身的,在一切的特征中你就会发现,包括商务管理都不是授权式的,我们的商务管理过去都是博弈型的,因为你永远不知道什么时候是底价。

所以大家有个假设:一线想卖低价,但公司在控制。所以当年做的时候,经常发现一些奇怪的现象,机关说不准降价,一线到什么时候降好呢?当客户不要我们的了,再不同意客户就要别人的了,大家说这时候就降到底了,就可以了,合同能要回来。其实大家始终在一种博弈的状态下,没有形成一种体系性的管理,我们从本质上是一种集中管理。

发展的初期,老板亲自关注的时候,国内的办事处级别是很高的,可以直接对公司负责。老板亲自管控,是对公司的经营负责,所以他的取舍都是为了公司的发展,大取大舍都指挥到了办事处,办事处都是一方诸侯。

田涛:那时候你作为河北主任可以直接找老板吗?

田峰:可以的。

田涛:现在代表处可能不敢了?

田峰:当时是扁平化管理,虽然那时叫集中管控,但层级少,只有两层,所以一方大权可以决策说了算。那时候跟老板一说,老板说行,那就行。非常快,决策链非常短。

现在公司的规模这么大了,问题出在中间这一层。老板的战略是非常清晰的,但执行下去就变味了,每一层人都做了两边的取舍。他们跟老板不一样,老板可以站在全局,但每一层的人都有自己的本位呀,不是对全程负责,就追求过程的最大化,谁愿意把权力放下去?其实我们是中间越来越拥堵。

老板不可能面对这么多地区,但我们过去又是一个集中管控的公司。集中管控公司最大的问题就是一线没有权的,都是靠跟总部的勾兑,那就依赖于跟总部的勾兑顺畅不顺畅。现在当公司越来越大,还是集中管控,就会造成一线来自上面的权力被分了,分到一线就没有权了。我是这样理解的,这就使得公司反应很慢。

田涛:但是为什么都是集中管控,开始很生机勃勃的组织,现在又叠床架屋呢?搞这么多叠床架屋的结构是为什么?

田峰:那可能是业务发展快了,组织结构在迅速变大,而且我们过去的组织属于功能型,就是一个人管不过来,我们过去做的是加法。

我自己思考,就是从小公司到大公司的过程,一种可能是一线裂变法,我不断给一线授权,通过一线来做,这样一线在不断地做大;我们可能走的另一条路,我们在上面裂变,上面参谋机构的膨胀做得越来越大,一线还在维持不变。

田涛:我觉得其实这种探讨很有意思,会不会有这么一种情况,这个摊越做越大,下面如果是诸侯,原来诸侯虽然是诸侯,几十个人,权力很大,或不见得是权力很大,但却是直接管控,可以直接跟大老板请示就够了。但是摊下来越大,下面的权力越来越大的时候会不会带来分裂问题?

田峰:有可能,其实您说的这个就跟读中国历史一样,中央集权和诸侯之间找一个平衡,一直在平衡中央跟地方的权力,其实这个问题一直在摇摆。

田涛:那叠床架屋更多的功能还是管控,是控制,而不是更多的是促进发展,是不是这个意思?

田峰:我觉得更像您说的前一个问题,其实矛盾是在这里。集中管控的问题就是一线的决策权力是少的,只不过直接面对公司时它会很快。还有一种极端,另一种企业的模式就是一线诸侯的权力很大,但它也有完整的经营权,公司效果好。也有的极端就是失控。

田涛:很多民营企业就是失控分裂了。

田峰:所以我觉得老板走的这条路也是有它的道理的,就是选择华为没有分裂,到今天其实都在一个大平台,高效运作。其实这中间可能要做一个妥协,可能业务要放下去,但在干部问题上、价值观的问题上要高度管控。

田涛:但这种管控又带来的问题是战斗力下降了,或决策链加长了?

田峰:有可能是一个矛盾,但在这中间是要找个妥协的,它一定要找个平衡点,让一线充满活力敢于决策,但现在的机会成熟了,我觉得在于公司的监管体系足够支撑。权力授得下去,监管跟得上来。

就以老板举的例子来讲,老板举的就是在北非谈到的阿富汗作战。你看美国人在这个问题上解决得非常好,在阿富汗作战时,前线三个人一个小组,其实有很大的决策权,除了能呼唤炮火,它手里是有很明显的权限的,几千万美元的作战物资、作战规模,不用惊动别人,三个人就可以做决策。

但它有个前提,它的前提是你的所有作战决策和过程,对于战略指挥部是透明的,我是能看到你的任何决策的,所以会导致你不决策不行,会有人促使你决策。就是通过IT,它能看到你的整个决策;第二,你决策错了也不行;第三,你越权了也不行。在你的范围内我能看见,但不干预,所以你才会看见那张照片,抓拉登时美国总统在看,但他不下任何指令,但抓捕的过程,前线的图像总统都能看到。

其实这个过程本身不是一个简单的传送图像的过程,它一定是一个权力的分配过程。所以大家都关注了前半部分,谁来呼唤炮火,这三个如何如何,但忽视了后半部分,后半部分其实有两个潜台词,你呼唤了炮火,后方是要提供响应的,你呼唤了,我不给你,你就得捐躯了;第二个,我有监控的责任。有两个假设:第一,我把权力给你;第二,我始终在监控你行权的水平。

放权的前提是不会乱

田涛:"铁三角"据说是你在北非时提出来的?

田峰:我陪老板去代表处出差,聊到代表处尝试的"铁三角"运作,当时我提了一嘴。美军在中东作战是有个质的飞跃的,在伊拉克的后期作战是失败的,就是它的铁甲利箭对付不了小股的部队,这是个不对称的战争,它不知道怎么打,F117都没用;但它到了阿富汗作战就变了,就变成了小股特种部队作战的模式。它的发展就是前方小组机动灵活、呼唤炮火,后方平台高效有力支撑,完成了这个过程。

小公司凭的是灵活,大公司凭的是资源,它做了一个完美的结合。它的中间流程和支撑上有很完美的结合,其实这种思路我今天跟流程的人说了,你一定要让你的行权过程是可见的,有人对你的行权过程监控着,这样才能实现。

田涛:敢放权?

田峰:敢放权的前提是我能收得回去,不会乱。所以现在的指挥体系已经提供了这样的可能性,前提是我把权大量地放下去,但你的权力得在我眼中是透明可控的。

田涛:你觉得华为现在具备这个条件吗?

田峰:我觉得起码来说,我们这么多年的财务改革已经具备了这特点。

田涛:监管的核心问题还是财务问题?

田峰:不光是财务问题。第一,一个财务一个流程,财务对你的输出系统、结果有严密的量化管理;第二,流程对你的作业有准确的指引、对权力有清晰的定义,这个乱不了。不会有人越权行权,流程不赋予你这个权力。你说按核按钮,总统都按不了,那边还有个人提着个箱子,你还要对密码,密码对了,哪天喝多了,按下按钮试试,没有这种可能的,所以这就是流程的魅力。其实流程和财务结合起来,是公司治理结构、权力延伸的两大基础。两个基础有了,我认为就乱不了。所以就像老板说的,让前线来牵引才能实现。

田涛:现在应该具备了?

田峰:应该具备了。

田涛:"铁三角"你当时只是讲了美军作战的那个环节,你也提了一些建议,在 公司里?

田峰:那个我还不敢说,那是老板的思考。我后来给他找了篇文章,就是冯仑写到的那篇文章。

田涛:你在北非待了几年?

田峰:三年半。我是先在融资干,融资之后又回了干部部,我又做了一年多干部部部长。

田涛:还是副部长?

田峰:那时候是部长。那次你去石家庄的时候,我不是被老板说嘛,那时候就出了点事,家里的事情。

安顿好家庭开始出国任职

田涛:那次在石家庄见面我还不知道你家中出了事。

田峰:那时候也有些误会,也反映出我还是简单。其实那时候是有点家里的事情,因为我家情况可能比较复杂,活得比较沉重。

我从小没有兄弟姐妹,就是一个人。他们可能不知道,我也没跟别人说过。我母亲是医生,我父亲是教师,但后来分开了。我母亲一直一个人,她是一个非常要强的人,在山区里面工作了很多年,身体不太好,一直和我舅舅生活在一起,我就经常回去看一看。

当时公司让我去海外,我也没有说不去,我就说给我一年时间,我把母亲安顿一下。这是要负责任呀,我如果就这样出去有问题,正赶上我父亲那时候住院,我说给我点时间。当时这事没说,现在想想,应该多跟老板沟通讲讲的。我老觉得家里的事对我来说是个坎,我一直不愿意去面对这件事。因为我没说,公司以为我不愿意响应号召。后来公司理解了,我觉得老板挺好的,给我留了一年时间,我在国际融资又待了一年。

田涛:那是2004年?

田峰:2004年。就那一年,我是内外交困。我觉得老板人挺好的,知道

这事情以后,他虽然没说,但他说你可以经常回去看看。

田涛:那是因为他不知道原因。

田峰:后来他还问起,给了我机会。从国际融资过渡了一年,等差不多了,我就主动要出去,去了中东北非片区,在中东北非片区干了三年半。

田涛:在那之前你没有出过国?

田峰:没有出过国。放得下心了,也就出去了。忠孝难两全,咱得找个平衡点。我觉得挺好的,老板给了个机会,就那一年,其实是坏事变好事,那一年促使我下决心把这事解决了,一直拖着也不是办法。后来老父亲走了以后,老母亲就一个人,现在我盖的房子住起来还是很舒服的,又在县城里,在咸阳,离机场很近。

田涛:你早说,下次你回去的时候我跟你回去看看。她多大年龄了?

田峰:今年已经75了。身体还行,回去看吃饭干啥都好。就觉得有老人在就有个念想。回去了她好,你心里也觉得幸福……

田涛:好像孙总有一次跟我说过你的事情,她说我们很多人都是很不容易的,前方作战,后方其实都有很多困难。

田峰:但我觉得从这件事情上我还是很佩服老板,他虽然骂你,但他的人品很好、胸怀很大气,他的内心非常柔软

现在老太太气色很好。老太太人也挺好,当年医学院毕业,分到彬县,争强好胜,而且人品特别好。她做医生,谁让出诊就出诊,经常还问那些农民有多少钱,不给他们开贵的药,有时还把自己的钱给他们垫付药费,与世无争的。

其实要说起来,我从小没跟父母生活过,反倒是跟爷爷奶奶生活,但是年龄越大就越觉得要讲孝道,要对他们好一点……

当时读老板写的《我的父亲母亲》很感动,感叹人不容易,真的不容易,也不要树欲静而风不止。因为我们从小接受的教育就是不要跟不讲孝道的人打交道,这是我从小接受的家教。一个不讲孝道的人,连父母都可以抛弃的人,他能对朋友好吗?所以我们接受的教育就是这样的,这就是我们的行为准则。这聊远了。

田涛:没,很好,这都是背景。你在北非待了三年半?

田峰:三年半,还是很有意思的。

培养干部:既练本事,又练心态

田涛:北非这一块你有没有感受最深的?类似于回款部这样的事情,类似于河北华为这样的?

田峰:在中东北非片区这三年多,因为那里跨度很大,中东北非当时有三个地区部,有33个国家,而且穷的穷、富的富,条件很艰苦。

我刚到半年,老板去了一次,在关键时候老板就点了几句话,我觉得就很对。在中东北非这种地方,作为一个主管,明白公司对自己的期望很重要,我觉得我在中东北非得到的最大锻炼,首先还是在战略上。就像我当年在河北,回忆起来在河北时签了多少单不重要,真正有一点成就感的,就是围绕着河北华为这条线,这是大家没想到的或是大家没有注意到的,是我驱动的战略举措。我觉得这点收获比较大。

而在中东北非,当时小徐总(徐直军)给我分析了一下,我后来也跟老板核对了一下,在那里确实是开阔了视野,我觉得比起在国内来眼界开阔了很多,想想当时公司让全球化绝对也是正确的,如果不做,那公司可能就没有发展前景了。首先你要明白,公司把你放出去,期待你做什么。不能走偏,如果走偏了会把整个组织拉偏的。

当时期待着几件事情,第一件事情,我跟老板分析核对,第一,要成为规模市场。因为当时的情况是公司的发展,欧洲是属于拓展,它属于高位市场,中东北非这一片是居于东方和西方之间,在文化认同和国家认同上,是与我们最匹配的,所以我们绝对有条件大规模发展,这是第一个背景。

第二个背景是,由于石油经济的拉动,这个区域是有钱的,出去狂买牌照,所以我们一定要赶上这一波石油经济的红利。第二,要优化格局,有几个人口大国,埃及、土耳其等,我们的移动都没有进入,这是价值市场,一定要进入才有地位。第三,要多出干部,这相对是全球最艰苦的区域之一。

所以我的情况是,既有打仗的机会,跟全球高手过招,同时在艰苦地区还可以培养干部。所以我在打仗的时候既练本事又练心态,还要培养干部。我当时跟老板核对过,我说就这几件事情,老板认可。

这几件事情还有一个配合,就是将来销售很多会产于区域外,就属于干活产粮在别人那,你要给我解决销售的问题。老板回来还是很强力地帮我推了跨区域销售的问题,就是利益均分机制。

我的工作主线就这几条,后来给公司交答卷觉得还可以,尤其是在土耳其很有成就感。土耳其这个地方以前叫"代表杀手",因为土耳其太特殊了,它是一个东西方结合点,土耳其人定位挺高的,它自己认为是西方,它是向欧洲看齐的,所以一直是爱立信盘踞的老市场,我们是没有机会的。

当时我们觉得时机到了,为了打土耳其市场,集结了全部片区的力量,过年之前我们在土耳其只有17个人,过完年,我们的片区去土耳其办公,一下子就差不多200人,我们的资源全调到土耳其,因为机会一旦产生,就要倾全部的力量上去。

田涛:这是你自己决定的吗?不需要向上报吗?

田峰:这些都是片区可以决定的,然后调人,各地区部无条件输人过来,主管都是代表和助理级的。

田涛:你说的各地区部输人是指你所管的?

田峰:对,我管的地方,抽调,在这给我打集结战。一旦产生机会点,我就要重兵给它投上去

第二个事情是,老板有一次去土耳其,我跟老板汇报说别看它的经营报表,我先给老板打预防针,说现在土耳其的情况就像是当年林彪四野出关,没编制,没队形,有的只有战略任务。所以土耳其也是属于你自己招兵也行,收编也行,啥都行,你就给我干活,所以这时候没有追求经营指标,就是打下城堡。而且调的这些干部,都是其他代表处的助理和副代表这一层,集结的。老板听了后笑了,说不要给他们吹集结号。意思是这些人就留这了,我们就有压强优势,把土耳其打下来。

田涛:也就是说他肯定你这个做法?

田峰:对。这是一个肯定。第二个肯定是,大部队来了,对原有干部的安排。当时亓震在土耳其守了几年了,小代表处没有产粮,老被人家说来说去。后来大部队来了,我就给老板介绍亓震,说亓震在这坚守的几年,他们就是江南游击队,虽然是小股力量,但是如果没有他们坚守,连给大军带路的人都没有。

我觉得老板特别厉害,他马上就记住了亓震的名字,说"亓震,你就是江南游击队,过去大军渡江后,都用工农干部,都不用江南游击队。其实江南游击队熟悉当地的情况,但你们要加强学习",就把他们鼓励了一番。所以我觉得这种力量的平衡和评价都得到了解决。

我就跟老板汇报,土耳其一旦爆发会是上亿的,它没有千万级这种,所以不要听它的财务指标汇报,要听经营战略,老板当时是认可这个观点的,也给了宽容度,有两年土耳其经营报表数据不好,但一旦突破,一下子就上亿了,因为这个市场到了爆发点。先从沃达丰开始,紧接着是AVER,突破后我们就成了主流供应商,但主流运营商当时说选择华为是很难的,因为它们跟爱立信已经合作几十年了,土耳其也是我们典型的战略意图实现的例子。

把人才的价值用在对的地方

田涛:现在在土耳其,公司的市场占有率多少?

田峰:现在土耳其的量还是比较大的,土耳其稳定下来每年也有四五个亿美元,所以我就觉得这个没耽误公司的事。另外,从销售规模上,我去的那一年我们是准备冲10亿的,9亿多,到2008年,我们片区内加片区外规模上也跟上来了,干部上也还行。我当时还做了个试点,领导力的试点是在中东北非试的。

我们提拔干部、选择干部找到了一套方法,老板要求从艰苦地区提干部,所以我们出来一批人。再有,我们能力得到了发育。当时也是说未来的粮食在哪,除了产品格局,我们要把新发育点弄起来,我们就看清楚了,未来的发展就是管理服务。

在欧洲,爱立信已经做得很成熟了,中东北非是个机会。为什么?那些新牌照,能买得起牌照,但维护人员力量不好培养呀。不像中国的运营商已经有几十年培养完整的维护、运维力量。其实这给我们留下了巨大的机会——管理服务

当时李杰总管GTS(全球技术服务),我就向他申请把精英力量调到中东来,有机会还能练兵。所以,我们用了几年力量把管理服务砸开口子。最多的时候,中东北非的管理服务占华为公司全球管理服务的40%。这个业务算是在中东北非落地了,是新的机会点。

田涛:这个服务当时在公司的份额是?

田峰:份额具体的要问梁博(梁华)那边,一年几十亿应该是有的,关键它是一种新的服务形式,因为这个行业会向服务转型。

田涛:爱立信占比很高了?

田峰:对,爱立信至少2003年还是2004年分析它的占比已经超过全球的三分之一了。所以我认为推战略还是蛮重要的,意外的收获就是,加上全球最大的几个交付项目都在我们那儿,我们搞得焦头烂额的,有一段时间把我累得都痛风了。当时的经历最大的好处是,现在让我管交付管理我也讲得头头是道,你看现在全球交付总裁很多都是从中东北非出来的。

田涛:这些跟你做干部部的经历是有关系的?

田峰:有关系,包括艰苦地区的员工安排什么的,我觉得还挺有意思,许多事情都要做一做,包括后勤。我当时抓交付,为什么强烈说管理要向一线倾斜?交付项目都不懂,公司机关一直以为是这样那样,但一线要解决的问题是什么?大家想都想不到——吃饭。

那些员工很艰苦,每天早上拿一瓶矿泉水,拿个面包走几十公里,到晚上又是矿泉水、面包,天天这样谁受得了呀?中国人这胃先不国际化,喜欢吃中餐,结果老外受得了,中国人受不了,反倒是吃饭成了问题了。

后来找到国内资源,发来一批速食食品,里面还有五香牛肉、萝卜牛肉,有速热食品,用个袋子把水往里一灌,五分钟就能热,我就亲自给大家送,大家吃着很好吃,都很高兴。

田涛:在你的地盘上?

田峰:对,给交付的兄弟们,我说能力咱要慢慢学,但是要关心大家。太累的,就轮流,把你们送到红海,让你们休息;第二,把野战食品送到前线;第三,为什么我重视生协呀?老板当年说,中东北非条件不好,但是要让大家改善伙食、改善生活,吃饱了饭不想家。

我就是在中东北非时理解老板这个想法的,我说成立生活委员会吧,然后把野战食品弄过来,一线一吃,爱立信的人很羡慕我们,还过来要吃一吃。

第四,我们中餐厅元宵节包的汤圆,那天辛辛苦苦包了700个汤圆,我说你们不用卖了,我全买过来,全送到上面去给兄弟们。所以在那里一人吃几个汤圆不重要,但吃到了汤圆很重要,有人说几年后回味起来还想着那个汤圆的味道。

所以我觉得这些事情、这些亮点反而是很重要的。后来我在国庆阅兵时,看见集成炊事车呀什么的,我就理解了,这也是战斗力的一种。

田涛:你想邓小平1975年复职以后就说给科学家做后勤部长,那是有道理的。

田峰:所以我现在才理解老板有时候会深入下去管一个别人都不理解的事,比如食堂,甚至去一线还要检查食堂。其实一把手一定管的是例外事件,大家都明白这事情有人管,你恰恰要管的是没人管的事,我就体会到那就是直接的战斗力。

我们的兄弟们原来在那什么都不懂,开始交付的时候一穷二白,但最后为什么还能超越友商?不是我们能力强,华为就是敢学、虚心、勤奋。我们的人真是勤快,人拉肩扛。

后来埃及当时要成立一个小组,我说成立一个crashteam(突击小组),当时这个小组做得非常艰难,有很多人婚假什么都不休了,最后我说片区掏钱,给这些人一人发一个金牌。那个金牌的嘉奖令第一句话是:飞夺泸定桥,日夜兼行两百里,一战成名!凭的这就是种毅力。在亲自抓完那个项目后,获得金牌的员工再到其他项目去,只要参加过这个项目的我都放心,我说他绝对偏不了

所以你发现,打一次歼灭战,除了给这些荣誉,给这些人的机会比人家多多了。

田涛:这个小组当时多少人?

田峰:当时有几十个人。

田涛:这里面你说的这个小组相当于突击队吧?本地人多不多?他们接不接受你?

田峰:多,也接受,但有些文化差异要改变。其实跨文化的管理对我后面是有影响的,那时候我们也请了爱立信的老专家,他在爱立信干了很多年,发现我们这些人不上道,很郁闷。他挑别人刺,别人不喜欢他。我说这不对,我们没把人用对地方。你让他干活,他的团队匹配不了。让他去干什么?验收和稽核。他按爱立信的标准来验收,我们的人不干不行呀,你可以不听他的,但你得干呀,因为这是标准。所以慢慢地反向给了他一个说话的权利。

所以后来我回公司,有了管理外籍员工的启发——不是管他,而是用他的价值,而且把他的价值用在对的地方上。你把他用在弱项上,谁都不配合他,他孤掌难鸣,你要给他一个地方让他能说话。

田涛:你有很多的思维方式,包括语言、领导风格都有一点军事化。这是怎么形成的?

田峰:这个是瞎琢磨的。但我觉得还挺有用,我容易说服别人。

田涛:你经常阅读吗?

田峰:是的。

田涛:我就说有很多军事化的东西,战略、战术、战役,包括这些军事的术语……

田峰:我读得比较杂,比较喜欢看的包括历史、军事,包括很多杂书我都会看,我觉得琢磨一下挺有意思的,我自己喜欢瞎琢磨。我喜欢看书,从小手上就拿着书,走到哪都喜欢看书。

老板骂人背后,有他的胸怀和信任

田涛:任总其实是给前方的指挥官很放权。

田峰任总是比较放权的。有时候给任总汇报就几句话,他就了解得清清楚楚,但向任总汇报前你要想清楚,不像向其他人汇报你得准备胶片。我觉得跟老板汇报是非常清晰的,就是战略层面的汇报,但是你绝对要想清楚,他不会关心你的细节,反倒在细节上是很宽容的。

田涛:这么多年来,老板他对你骂得最严厉的一次?有没有让你印象很深刻的?

田峰:老板骂我也多了……

田涛:有没有让你印象很深刻的?觉得他骂错了,委屈的?

田峰:那倒没有,也许当时觉得不对,但事后想想绝对是对的。包括我开始去中东北非片区的事情,老板骂得很严厉。但是你想想在那个角度,如果你不解释清楚,公司的大导向一定是对的,当个人跟公司发生冲突时,应该说明白,憋着不是好事情,那是我们自己的个性使然,那挨骂也是应该的。

田涛:骂得最难听的话是什么?

田峰:那骂得很难听,你不愿意出去,什么东西。第一个是我觉得老板人有胸怀,而且有远见。他从本质上还是爱护你,骂完了还给你讲一下,而且用一种其他的方式,每个人都有自己的领导风格。

领导风格里,林彪运筹帷幄、决胜千里是一种方式,许世友提着大刀把人骂一顿也是一种方式,这不重要,这都是术的层面,重要的是看他背后显示的胸怀、信任,尤其建立信任感是很重要的。有些虽然不骂你的,但是背后使点小伎俩的,别人也能看出来,所以重要的是建立信任感。

第二个是要让人服气。老板是一个很有领袖魅力的人,我们下面的人要学习他做人的原则,我们经常重视了学习术的东西,没有学习道的东西,脾气学会了,本事没有学会,那骂人你有啥资本?

我是觉得老板他对人还是很爱护的,拍着桌子骂,高高举起,但真到处理的时候,看着跟自己小孩一样,愿意给大家机会。

田涛:有个说法是,高高举起,轻轻打下。是这样吗?

田峰:是的,所以我觉得老板永远都是给人机会的

田涛:但他动不动就骂人,让人去写检讨,甚至把人的位置突然之间变了,这种情况很多,为什么你们都能接受呢?

田峰:这个话说回来,我觉得还是信任,你服气吧?我也被贬了很多次。现在想想,站在他的角度上,面对的是个公司,不允许过多地把个人情绪放进去

田涛:我看很多高层都有过被贬的经历。有些人贬了就彻底没有升上来,有些人贬了后来又升上来了,为什么这种情况在公司大家就能接受呢?

田峰:我觉得这背后还是大家的一种认同吧,对老板的认同,对公司文化的一种信任,有的人想不通也是自己的事情。

田涛:但在国有企业就肯定做不到,国内绝大多数民营企业也做不到,外国公司也做不到。

田峰:这个问题在哪呢?第一,老板是公正的;第二,国企的问题在于,贬与升被赋予了太多的东西,降下去可能身价就跟着下去了,它是一种权力。

老板第一是公正,他让你下去了,你也可以上来呀;第二,他也不一棍子打死;第三,你下去了,也未必让你拿不到钱,你要么承担责任,要么你拿着猎枪打鸟去。他就给我讲过泸定桥的故事,就是18勇士是有免死金牌的,不见得都能当将军,但都是英雄。你拿着鸟枪打鸟也可以,但愿意进步的,我给你更高的要求。其实是有退出机制的,每个人都有选择。

田涛:外企的内斗也很严重,而且外企似乎根本不能贬,一贬人就走了。

田峰:它没有凝聚力,没有归属感。就是一职业经理人,此处不留爷,自有留爷处。

田涛:所以华为这种强大的职业归属感,到底是怎样产生的?

田峰:可能还是机会吧,我在思考,像我们这种小角色,如果没有这个平台,到哪儿去管一个企业?你有这些的想法,但不会有这种机会。但华为就给你机会,你干得好,它就可以让你干得很舒心。

人来到这世界上,

是为了发挥自己的强项

田涛:你做干部部部长,怎么评价任总用人?他的用人风格是什么?

田峰:我们可能看不到老板用人的精妙,但老板用人,第一很大气,不拘一格,而且真的是用了给你信任,你不行了再让你下来,这个感觉和一些按部就班完全不一样。

再一个就是老板对人的评价,看主流,不拘细节,所以在用人上,我有两件事情受任总的影响。任总讲过两句话我印象很深,第一对自己,第二对别人。任总曾经讲过一段话,我觉得它对我的影响蛮大的,我也这样去看。

第一个是,老板说一个人来到这世界上,是为了发挥你的强项,不是为了克服自己的缺点。这句话我印象很深,给了我很多的启发。

因为我从小成长的环境,或者我在学校过去就是好孩子,我的性格是比较中庸的,或说是求完美的。有时候太追求完美就带来一个问题——不自信,老去关注别人怎么想。想把这事情处理得很好,其实最后的结果,你要明白,一个人不可能做得面面俱到,而且不可能做成一个完人。所以到这世界上,你是为了发挥自己的强项,把自己的强项发挥到极致,就能成功。你想在各方面都发挥到强项,是不可能的,除非你是理想中的圣人,而这个圣人是不存在的。

所以对自己要好一点,不要求全责备。有的领导喜欢看缺点,说那不行这不行。对不起,我也承认,我这不行,但我也有行的地方。我也有我的强项,自己得有自信,或者自己得有原则有自信,相信我一定有可以施展才能的地方。这是老板给我的一个很大的启发。

第二个启发,由此推人。你对下属怎么看?所以对下属的看法也很重要,看人从本质上像看孩子一样,特别容易看到别人的缺点。尤其是别人和你的性格不一样的时候,别人的缺点是更突出的,你会很看重他的缺点。

这时候你一定要克服自己心里的自然性,人群居时都喜欢找跟自己性格相似的,你要明白你领导的是一个组织,不是成立一个俱乐部,甚至不是哥几个。哥几个你找性格相投的行,但你是一个组织,一个组织就一定要有性格互补的,尤其你要看下属,要欣赏下属,要学会看人的强项,不要看短处,只要短处不是致命的,比如说品德有问题是会出事的。但只要不是绝对的短处,重要的是看别人的强项。

所以这个对我来说是有影响的,我就克服自己的完美主义,不去要求别人,所以你要学会看,哪些人你能把他用在什么地方,要把他用好,这一点是非常重要的,宽以待人,要欣赏别人的优点,不要求全责备。

所以后来老板反复地批评说360度调查太偏。我是能理解,企业不是找完人,尤其是员工。第一,你挑不到人;第二,没必要。员工有缺点,不要让他的缺点成为他致命的东西,你要控制风险,他能干活就行了,这时候你要鼓励他。这件事情很重要。

我觉得我现在就好点,我就琢磨,我们傻,傻的好处是我眼里谁都可以用,我觉得有谁不能用呀?关键看你怎么用他,你只要激励别人,别人通常都会干得不错。为什么不能听一下别人的声音?这一点我觉得老板对我的影响很大。

有一次我从中东回来的时候,当时销服(销售与服务)领导说:"这么多区域,其他的区域主管都是找我要人,这没干部,那没干部,你那中东北非不吵着要人,还不断地输出干部,用人方面你自己总结过原因是什么吗?"

我说真话就是我敢用人。你看年轻的人,他没有经验但他有激情,所以你就用他,人家未必做得不好。我们原来去做代表时不也什么都不懂,只要你愿意去做,给人机会,他们都能独当一面,用着不行,你再把他换下去。这就是老板用人上非常宝贵的一点。

这两点让我印象很深,尤其是他说的第一句话,只不过我把它用在自己对自己要宽容,要学会欣赏自己的强项,要欣赏自己,而不是克服自己的缺点;第二,一定要用在别人身上。你要让你的团队五彩斑斓,百花齐放,学不会容忍的人将来是成不了事情的。有的人抱持负向思维,眼里没有好人。这是他的思考方式有问题了。眼里没好人的时候,这事总不能全让自己干吧?我们就要思考,我们是不是没有把人用对,这一点,我觉得对主管来说,或者对我来说是宝贵的。

相反,这几年,中东或者在哪里,确实我们没有跟公司要多少人,但我们的人成长得还真不少。我这人还是比较乐意授权的,不愿意管得面面俱到,我只管好你,你放手去干,我帮助你,给你创造条件,建立信任感,所以这事我是敢干的。

包括在中东,你怎么对干部好?你信任他,他出了问题你替他挡一挡。像当年有一个国家的市场,我们在首都的网络让友商搬了。公司有多少人说要撤换干部呀,项目组什么的,我顶住,不撤,有人就说我用干部有问题。我心里想,我不认同你这观念,什么叫软?什么叫硬?我敢挡子弹,你说我软吗?

田涛:当时在你任上?

田峰:是的,首都让人搬了,那是很严重的,但我当时认为确实有客观原因,而且后面肯定会有机会,但是你把人撤了哪有翻身的那一天?后来我们就打了一个漂亮的翻身仗。

所以我说强硬和软不是表现在一定要斗争,而是表现在关键时刻你敢不敢担责任,肩膀上敢不敢担事。当然大家爱怎么说就怎么说嘛。我说那是你的看法,我也有我的原则底线。

任老板是对我影响最大的人

田涛:这么多年下来,现在你40出头了,觉得这一生对你影响最大的人是谁呢?

田峰:坦率来讲,还真是任老板。

田涛:用三句话总结影响最大的是什么?哪几个方面?

田峰:第一个,因为我从西安出来时,真的是一介书生。我从西安出来搞科研,还想着我一定发明个什么靠专利挣钱,我以前是技术痴迷,到华为才认识到,原来营销也是生产力,管理也是生产力,已经从一个技术情结的人转换成一个视野更宽的人。

第二个,我原来小时候的梦想。我爷爷过去常讲闯江湖的经历,我的梦想就是走四方,到处去看,到了华为我想这梦想算是实现了,全世界都跑了,人也长见识了,尤其是阿富汗、伊拉克,咱都跑了,人生有这种经历是很好的。

且不说咱们有物质收获,最重要的是老板的很多管理理念,非常宝贵……你一辈子能遇到这样一个人,老板天生具有领袖魅力的,你能近距离地跟这么伟大的一个人学习

我喜欢历史上的几个状态,第一个状态,是汉唐雄风,唐朝,气象文化里的就是胸怀和自信,就是海纳百川,有自信,海纳百川的人一定是有自信的,没有自信的人是接受不了这个的;

第二个,我觉得邓小平很伟大,推动了中国改革开放,邓小平是伟人,跟我们比较遥远,但我们享受了改革红利,改变了我们这一代人。

近距离的,从一个伟大的人身上吸取东西的,就是老板,这才体现了读万卷书不如行万里路,行万里路不如高人指路、引路。高人指路还不如高人指点,所以老板近距离地指点你,可能你现在还不理解,那是他跟我们的距离太远了,当我们都理解了,我们就是进步了,所以我就还是很崇拜他的。我觉得这挺幸运的。

田涛:你有没有看到过他最软弱的时候?

田峰:我看到过。

田涛:举一个例子,我是看到了一些。

田峰:我是看到过,我觉得老板的性格,其实他已经到了领袖的地步,他不用遮掩什么,他的情发乎自然,反而觉得很亲切。

有一次他和家人去埃及,我见到他和小女儿的沟通,人性化的一面体现得非常好,他很欣赏小女儿。

还有,有一次在土耳其见客户,说起来艰苦时期,当时我们在一家酒店,那是个旧皇宫,旁边就是博斯普鲁斯海峡,正说着,老板就说到父辈多艰苦,我们父母一辈子都想不到我们会坐在这么好的酒店喝咖啡,那是贫困时期想不到的呀。当时说着老板的眼圈都红了,几个客户面面相觑,但是最后他的真性情反倒打动了客户,老板有时候就是不拘细节。

田涛:有没有在你们面前流露扛不下去过?

田峰:有时候他会说,老想着失败的故事,危机感比较重。

田涛:你的病,身体不好,你觉得跟工作压力有关系吗?

田峰:有关系,这跟性格也有关系。我觉得其实有时候有些事也不全是坏事情。这次真的感悟挺多的。

田涛:也许你适合做将军?

田峰:有可能,你让我去一线能做决策,接地气,我马上就干了。但对着茫然的东西,我是有点不确定的。

田涛:但越居高层,职务越虚,可能越不需要这个。

田峰:所以你不需要一个结果,这时候你会很茫然。第一,长期在一线,习惯对结果负责;第二,自己还愿意做些主;第三是个致命的缺点,我有完美主义倾向,特别不适合做一些没有结果的事情。因为有一些事情,就像你说的,它必须要进行取舍,或这时候应该讲不是我性格的强项,再一个我性格上还有点西北人的特点。

在历史上,陕西人性格的弱点是不善权变。就说历史上的司马迁,皇帝让改一下史书,但司马迁就要自己对历史负责,他就是不改;李陵犯了上怒他还要坚持为其辩护,坚持的结果就是自己付出了巨大的代价。

从司马迁往后,受这种文化影响挺大的。清朝的王鼎,蒲城人,王鼎是林则徐的老师,他坚持主战,不能投降,主和派说要投降,王鼎就坚持,大骂穆彰阿,最后王鼎尸谏明志。

再到后面的杨虎城。历史上有无数这样的事例,但这就是陕西人典型的执拗的性格,人称"陕西楞娃",这也是一种文化

你再想想秋菊打官司,就是要个说法,就是不低头。这个现实中都发生过,就是你的文化基因,改不了。

田涛:就是性格决定命运。

田峰:你得知道自己,知道后就知道你不能做什么,所以世界上的好事你不能都贪完,你做不了的就别做了。

田涛:对,机关很难量化,不是结果导向。下次再找时间和你聊两个问题,一个是中国区这一块……

田峰:不过今天高兴跟你聊多了,"反动"的东西都说出来了,但这对我自己是一个安慰。

END

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